Sfide di Mentoring dei professionisti di minoranza

Un'individuazione chiave di questa ricerca è che i professionisti di colore che plateaued nell'amministrazione hanno ricevuto mentoring quello erano basicamente didattici; lo ha aiutati a sviluppare le abilità migliori. I quadri di minoranza, al contrario, hanno goduto più vicino, rapporti inerenti allo sviluppo più completi con i loro mentors. Ciò era particolarmente allineare nelle carriere’iniziali della gente s, quando hanno dovuto sviluppare la riservatezza, la credibilità e la competenza. Cioè mentoring puramente didattico non era sufficiente; i protégés hanno dovuto ritenere collegati ai loro mentors.

Specificamente, un mentor deve svolgere il ruolo doppio della vettura e del counselor: le vetture esprimono il parere tecnico—che spiegano come a faccia qualcosa—mentre i counselors parlano dell'esperienza in farla ed offrono il supporto impressionabile. Entrambi sono cruciali. Se un doesn t’del protégé ha qualcuno da comunicare con circa sue esperienze di organizzazione, avrà spesso difficoltà effettuare tutto il consiglio istruente. Ciò è particolarmente allineare presto in una carriera’della persona s, quando il consiglio didattico gli richiede di presupporre i comportamenti che non stia ancora bene con. Più successivamente nella carriera’del protégé s, il mentor deve mettere a fuoco sulla stabilizzazione e sull'espansione della rete dei rapporti, compreso la garanzia ed i collegamenti alla gente che è più alta nell'organizzazione. Mentre la qualità del remains tra persone di rapporti importante, la diversità della rete si transforma in in un altro fattore cruciale.

Molta gente, tuttavia, non si avvicina a mentoring da una prospettiva inerente allo sviluppo. Indossano’la t capiscono come funzionare con i subalterni, particolarmente minoranze, prepararli per le occasioni future. La mia propria esperienza ed i risultati di altri studi suggeriscono che le organizzazioni possono cambiare questa istruendo i responsabili circa il loro ruolo inerente allo sviluppo ed insegnando loro da come al mentor efficacemente. Di importanza fondamentale è una comprensione dei generi di rapporti inerenti allo sviluppo che la gente ha bisogno di ai punti differenti nelle loro carriere. Inoltre cruciale è un apprezzamento di che, perché la corsa ed il razzismo possono proporre gli ostacoli significativi per la gente di colore, i mentors delle minoranze possono avere bisogno per avvicinarsi a mentoring diversamente che fa con i loro protégés bianchi. Questo processo di formazione deve includere una consapevolezza delle difficoltà inerenti di mentoring attraverso la corsa. Una quantità significativa di ricerca indica che i rapporti della traversa-corsa (così come il traversa-genere) possono avere difficoltà formare, svilupparsi e fare maturare. Tuttavia, mentoring dei professionisti di minoranza deve spesso essere attraverso la corsa, come era per la maggior parte dei quadri di minoranza nel mio studio. E per sviluppare i collegamenti personali che sono il fondamento di buon rapporto mentoring, i partecipanti devono superare i seguenti ostacoli potenziali.

Stereotipi Negativi. I mentors devono essere disposti a dare ai loro protégés il beneficio del dubbio: investono nei loro protégés perché li invitare a riuscire. Ma un mentor potenziale che tiene gli stereotipi negativi circa un individuo, forse basati sulla corsa, potrebbe ritenere quel supporto fino a che il futuro protégé non si fosse dimostrato degna dell'investimento. (tale razzismo sottile può contribuire a spiegare perchè nessun dei professionisti di minoranza nel mio studio veloce-erano stati rintracciati. I bianchi sono stati disposti sulla pista veloce basata sul loro potenziale percepito, mentre la gente di colore ha dovuto visualizzare un'annotazione in effetti provata e continua delle prestazioni—solide, spesso hanno dovuto essere overprepared—prima che fossero disposti sulla pista esecutiva.)

D'altra parte, quando una persona di colore ritiene che ha vinto’la t è data il beneficio del dubbio, lui si comporta in determinati sensi—per esempio, lui non potrebbe prenderla a rischi se per timore che se viene a mancare, sarà punito sproporzionatamente.

Modellistica di ruolo e dell'identificazione. I rapporti mentoring vicini sono molto più probabili formare quando entrambi i partiti vedono loro le parti nell'altra persona: il protégé vede qualcuno quale desideri per essere come in avvenire. Il mentor vede qualcuno che gli ricordi di sè gli anni fa. Questo processo dell'identificazione può aiutare il mentor a vedere oltre i bordi’approssimativi del protégé una s. Ma se il mentor ha difficoltà identificare con il suo protégé—ed a volte le differenze nella corsa è un ostacolo—allora che non potrebbe potere vedere oltre le debolezze’del protégé s. Ancora, quando il rapporto mentoring è attraverso la corsa, il mentor presenterà spesso determinate limitazioni come modello di ruolo. Cioè se il protégé adotta il comportamento del mentor, potrebbe fornire i risultati differenti. Nel mio studio, un partecipante Africano-Americano ha raccontato come il suo mentor bianco gli ha consigliato adottare lo stile’più aggressivo del mentor s. Ma quando il protégé così, altri lo hanno identificato “un uomo nero arrabbiato.”

Scetticismo Circa Intimacy. Alle aziende senza una storia solida della pista della diversità, la gente potrebbe dubitare che i rapporti vicini e di alta qualità attraverso la corsa fossero possibili. il mentor, per esempio, avere un motivo più recondito, o è vendere del protégé verso l'esterno la sua coltura?

Esame accurato Pubblico. Poiché i rapporti della traversa-corsa sono rari nella maggior parte delle organizzazioni, tendono ad essere più notevoli, così la gente mettono a fuoco su loro. La possibilità di tale esame accurato scoraggerà spesso la gente dal partecipare ad un rapporto della traversa-corsa in primo luogo.

Rancore Del Pari. I pari’del protégé una s possono diventare facilmente jealous, spingendolo a suggerire o implicare che il protégé non si meriti che cosa benefici’s ha ricevuto. Qualcuno che temesse tale rancore potrebbe evitare di formare un rapporto vicino con un futuro mentor di un'altra corsa. Naturalmente, il rancore del pari si presenta anche con i mentorships del samerace, ma è una preoccupazione molto più grande nei rapporti della traversa-corsa a causa del loro rarity. Tali ostacoli ostacolano spesso la traversa-corsa che mentoring dal raggiungere la relativa piena capacità. Nella mia ricerca, ho trovato che rendono la gente meno disposta a aprirsi circa le edizioni sensibili e più impaurito dei disaccordi e dei confronti. Il senso generale è che i rapporti della traversa-corsa sono più fragili.

Non sorprendentemente, molti rapporti mentoring della traversa-corsa soffrono “dall'esitazione protettiva”: entrambi i partiti si astengono da dal sollevare le edizioni suscettibili. Per esempio, Richard Davis, un mentor bianco nel mio studio, pensiero che il suo stile Africano-Americano’del protégé s era abrasivo, ma lui ha mantenuto che ritenendo a sè per evitare tutto il suggerimento che era specifi-—pregiudicato cally che harbored lo stereotipo che tutti gli uomini neri sono brash e non lucidati. Davis finalmente ha scoperto che era destra quando il suo stile’del protégé s si è transformato in in un'edizione con altre. A quel punto, benchè, il suo protégé fosse ritenuto per avere un problema —uno che potrebbe essere evitato ha avuto Davis parlato soltanto più presto. L'esitazione protettiva può diventare acuta quando l'edizione è corsa—un il soggetto di taboo per molti mentors e protégés. La gente crede che aren’la t supposta per parlare della corsa; se devono discuterli, allora deve essere un problema. Ma quel mind-set può paralizzare un rapporto. Consideri, per esempio, un protégé che pensa che un cliente stia dandogli un tempo difficile a causa della sua corsa ma delle conservazioni il suo parere sè per timore che il suo mentor lo penserà ha un circuito integrato sulla sua spalla. Ha avuto il protégé ha sollevato l'edizione, il suo mentor potrebbe potere nip il problema nella fase iniziale. Il mentor, per esempio, potrebbe trasmettere il protégé alle riunioni importanti del cliente da solo, quindi segnalando che il protégé ha la protezione del suo mentor e dell'autorità per prendere le decisioni ad alto livello.

Il suddetto esempio evidenzia un'individuazione importante dalla mia ricerca: le minoranze tendono ad avanzare più ulteriormente quando i loro mentors bianchi capiscono e riconoscono la corsa come barriera potenziale. Allora possono aiutare i loro protégés per occuparsi efficacemente di alcuni di quegli ostacoli. Cioè i rapporti in cui il protégé ed il mentor discutono apertamente le edizioni razziali traducono generalmente in occasione più grande per il protégé.

Per consigliare e promuovere a quel tipo di mentoring, le organizzazioni possono insegnare la gente, particolarmente responsabili, come identificare e superare le varie difficoltà corsa-relative. Per esempio, un mentor bianco potrebbe fare uno sforzo concordato comunicare al suo protégé di minoranza che già ha dato lui al beneficio del dubbio. In una riunione, potrebbe firmare apertamente le sue buone idee, quindi segnalanti ad altre che, anche, dovrebbero stimare i suoi pareri. Tali azioni porrebbero freno il timore’del protégé s di guasto e gli consiglierebbero assumersi le responsabilità e parlare delle difficoltà. E consideri la pratica di modellistica di ruolo. Se un mentor accetta che potrebbe essere limitato nella sua capacità di servire da modello di ruolo, può aiutare il suo protégé per identificare l'altra gente adatta. Può anche offrire il consiglio espandibile, forse usando le osservazioni di qualificazione (“questo non potrebbe funzionare per voi, ma dalla mia esperienza...”) ed invitare la discussione sul consiglio piuttosto che presupponga che sarà preso. Altrimenti, il mentor potrebbe fraintendere facilmente le situazioni quando il suo isn la t’preso, in grado di di consiglio fare il tatto del mentor slighted e possibilmente persino lo induce ad abbandonare il rapporto.

Dovrebbe essere notato che quando le complessità dei rapporti della traversa-corsa sono maneggiate bene, possono rinforzare un rapporto. Per una cosa, se un mentor e un protégé si fidano di abbastanza per lavorare insieme trattando le edizioni corsa-relative suscettibili, allora probabilmente avranno un fondamento robusto per maneggiare altri problemi. Infatti, la gente ha segnalato che le differenze della corsa hanno permesso loro di esplorare altri generi di differenze, così l'estensione delle prospettive di entrambi i partiti. Quella formazione era inestimabile perché la gente che può pienamente valutare l'unicità di ciascuno specifico è più probabile essere responsabili e capi migliori. Effettivamente, nella mia ricerca sulla traversa-corsa che mentoring, i mentors hanno segnalato frequentemente quei rapporti erano il compimento in termini di loro proprio sviluppo e trasformazione.

Come discusso più presto, una delle mansioni’chiave del mentor una s è di aiutare il protégé per sviluppare una grande e rete varia dei rapporti. La rete deve essere abbastanza forte sostenere persino la perdita del mentor. Il mentor di Stephen’Williams s, per esempio, ha lasciato l'azienda dopo che Williams avesse entrato nella fase 3 e stesse affrontando le assegnazioni sempre più challenging. Dalla mia ricerca, ho trovato che la rete più efficace è eterogenea lungo tre dimensioni. In primo luogo, la rete dovrebbe avere diversità funzionale; dovrebbe includere i mentors, i garanti, i modelli di ruolo, i pari e perfino la gente quale i protégés essi stessi potrebbero sviluppare i rapporti mentoring verso. In secondo luogo, la rete dovrebbe avere varietà riguardo alla posizione (seniors, colleghe e junior) così come posizione (la gente all'interno del reparto immediato, in altri reparti e la parte esterna l'organizzazione). E terzo, la rete dovrebbe demografico essere mescolata in termini di corsa, genere, età e coltura.

Anche se una descrizione dettagliata delle tre dimensioni è oltre la portata di questo articolo, parecchi punti valgono la pena di notare. La differenza fra il mentorship e la garanzia è che il precedente richiede un collegamento personale molto più vicino. I garanti sono vetture e fautori, mentre i mentors sono inoltre counselors, amici e nella famiglia sostitutiva di molti sensi. Tuttavia, il ruolo dei garanti può essere critico quando, per esempio, il protégé desidera perseguire un'occasione fuori del reparto’del mentor s. Inoltre, particolarmente quando le decisioni chiave ad un'organizzazione sono prese dal comitato, il protégé trarrà beneficio da avere altretanti garanti come possibili.

Una zona frequentemente trascurata è rapporti’del protégé una s con i pari. La gente di colore, in particolare, può sovente diventare isolato dai loro pari dovuto rancore. Ma le reti del pari sono cruciali. Per una cosa, i pari possono aiutare uno un altro per controllare le loro carriere e per realizzare le valutazioni di se stesso importanti. Possono essere bordi suonanti simpatici, controlli utili delle informazioni (che cosa era la vostra esperienza come quando in primo luogo avete cominciato in quella divisione?), e fautori utili’del diavolo s. Per Stephen Williams, la partecipazione ad un gruppo di self-help degli Americani africani alla sua organizzazione ha fornito il supporto sociale importante ed inoltre ha espanso la sua rete oltre la sua associazione con i suoi colleghe di ingegneria.

Per accertarsi che un protégé non stia mancando alcuni rapporti importanti del pari, il mentor deve a volte intervenire. Per esempio, se un mentor nota che il suo protégé non fa parte di una folla informale del and-$$$-PRANZO, potrebbe assegnarlo ad un determinato progetto con la gente in quanto gruppo per consigliare a quelle amicizie formare.

Un'altra zona spesso trascurata è rapporti’del protégé una s con i junior, che aiuteranno il protégé per diventare un mentor importante in avvenire. Inoltre, specialmente per la gente nell'amministrazione centrale, i buoni rapporti con il personale subalterno possono permettere loro di rimanere aggiornate con l'ultima tecnologia. Ancora, i mentors’del protégé una s ed i superiori possono essere influenzati notevolmente dalle opinioni del personale subalterno.

Una rete dei rapporti diventa vulnerabile quando difetta di qualunque delle dimensioni. Per esempio, se una rete’della persona s è limitata alla sua organizzazione, lo troverà difficile trovare l'occupazione altrove. D'altra parte, la gente di colore ha la tendenza disegnare su una rete da soprattutto fuori delle loro organizzazioni. Tale supporto può essere inestimabile, ma fornirà piccolo aiuto quando quell'individuo sta considerando per un'assegnazione interna altamente desiderabile. La stabilizzazione della rete varia è giusta l'inizio che—una rete’della persona s deve essere riempita continuamente e modificata.

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