Une conclusion principale de cette recherche est que les professionnels de couleur qui plateaued dans la gestion ont reçu la tutelle qui était fondamentalement d'instruction ; elle les a aidés à développer de meilleures qualifications. Les cadres de la minorité, en revanche, ont apprécié plus étroitement, de plus pleins rapports développementaux avec leurs mentorats. C'était particulièrement vrai dans des carrières’tôt des personnes s, quand ils ont dû établir la confiance, la crédibilité, et la compétence. C'est-à-dire, la tutelle purement d'instruction n'était pas suffisante ; les protégés ont dû se sentir reliés à leurs mentorats.
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Spécifiquement, un mentorat doit jouer le rôle duel de l'entraîneur et du conseiller : les entraîneurs donnent le conseil technique—expliquant comment à faites quelque chose—tandis que les conseillers parlent de l'expérience de la faire et offrent l'appui émotif. Tous les deux sont cruciaux. Si un doesn t’de protégé ont quelqu'un à parler environ à ses expériences de l'organisation, il aura souvent l'ennui mettre en application n'importe quel conseil d'entraînement. C'est particulièrement vrai tôt dans une carrière’de la personne s, quand le conseil d'instruction exige de lui d'assumer des comportements qu'il n'est pas encore confortable avec. Plus tard dans la carrière’du protégé s, le mentorat doit se concentrer sur établir et augmenter un réseau des rapports, y compris le patronage et les raccordements aux gens qui sont plus hauts dans l'organisation. Tandis que la qualité des restes interpersonnels de rapports importants, la diversité du réseau devient un autre facteur crucial.
Beaucoup de gens, cependant, n'approchent pas la tutelle d'une perspective développementale. Ils mettent’t comprennent comment travailler avec des subalternes, particulièrement minorités, pour les préparer pour de futures occasions. Ma propre expérience et les résultats d'autres études suggèrent que les organismes puissent changer ceci en instruisant des directeurs au sujet de leur rôle développemental et par leur enseignant comment en mentorat efficacement. D'importance primordiale est un arrangement des genres de rapports développementaux que les gens ont besoin à différents points dans leurs carrières. En outre cruciale est une appréciation, dont parce que la course et le racisme peuvent poser des obstacles significatifs pour des personnes de couleur, les mentorats des minorités peuvent avoir besoin pour approcher la tutelle différemment qu'elles font avec leurs protégés blancs. Ce processus d'éducation doit inclure une conscience des difficultés inhérentes de la tutelle à travers la course. Une quantité significative de recherche prouve que les rapports de croix-course (aussi bien que le croix-genre) peuvent avoir la difficulté former, se développer, et mûrir. Néanmoins, la tutelle des professionnels de minorité doit souvent être à travers la course, comme elle était pour la plupart des cadres de la minorité dans mon étude. Et pour développer les raccordements personnels qui sont la base d'un bon rapport de tutelle, les participants doivent surmonter les obstacles potentiels suivants.
Stéréotypes Négatifs. Les mentorats doivent être disposés à donner à leurs protégés l'avantage du doute : ils investissent dans leurs protégés parce qu'ils s'attendent à ce qu'ils réussissent. Mais un mentorat potentiel qui tient des stéréotypes négatifs au sujet d'un individu, peut-être basés sur la course, pourrait retenir cet appui jusqu'à ce que le protégé éventuel se soit prouvé digne de l'investissement. (un tel racisme subtile peut aider à expliquer pourquoi aucun des professionnels de minorité dans mon étude rapide-n'avait été dépisté. Des blancs ont été placés sur la voie rapide basée sur leur potentiel perçu, tandis que les gens de couleur ont dû montrer un disque en effet prouvé et soutenu d'exécution—pleine, ils souvent ont dû être overprepared—avant qu'ils aient été placés sur la voie exécutive.)
D'autre part, quand une personne de couleur estime qu'il a gagné’t soit indiqué l'avantage du doute, il se comporte de certaines manières—par exemple, il ne pourrait pas le prendre à des risques si pour la crainte que s'il échoue, il sera puni d'une façon disproportionnée.
Modeler d'identification et de rôle. Les rapports étroits de tutelle sont beaucoup pour former quand les deux parties voient des parties d'elles-mêmes chez l'autre personne : le protégé voit quelqu'un qu'il veut pour être comme à l'avenir. Le mentorat voit quelqu'un qui le rappelle se il y a des années. Ce procédé d'identification peut aider le mentorat pour voir au delà des bords’approximatifs du protégé un s. Mais si le mentorat a l'ennui identifier avec son protégé—et parfois les différences dans la course sont un obstacle—alors qu'il ne pourrait pas pouvoir voir au delà des faiblesses’du protégé s. En outre, quand le rapport de tutelle est à travers la course, le mentorat aura souvent certaines limitations comme modèle de rôle. C'est-à-dire, si le protégé adopte le comportement du mentorat, il pourrait produire différents résultats. Dans mon étude, un participant afro-américain raconté comment son mentorat blanc l'a encouragé à adopter le modèle’plus agressif du mentorat s. Mais quand le protégé ainsi, d'autres l'ont marqué “un homme noir fâché.”
Scepticisme Au sujet D'Intimité. Aux compagnies sans histoire pleine de voie de diversité, les gens pourraient douter que les rapports étroits et de haute qualité à travers la course sont possibles. le mentorat, par exemple, est-elle avoir un motif secret, ou la vente de protégé hors de sa culture ?
Examen minutieux Public. Puisque les rapports de croix-course sont rares dans la plupart des organismes, ils tendent à être plus apparents, ainsi les gens se concentrent sur eux. La possibilité d'un tel examen minutieux découragera souvent des personnes de participer à un rapport de croix-course en premier lieu.
Ressentiment De Pair. Les pairs’du protégé un s peuvent facilement devenir jaloux, les incitant à suggérer ou impliquer que le protégé ne mérite pas quelqu'avantages il’s ait reçus. Quelqu'un qui craint tant de ressentiment pourrait éviter de former un rapport étroit avec un mentorat éventuel d'une autre course. Naturellement, le ressentiment de pair se produit même avec des mentorships de samerace, mais c'est un souci beaucoup plus grand dans des rapports de croix-course en raison de leur rarité. De tels obstacles gênent souvent la tutelle de croix-course d'atteindre sa pleine capacité. Dans ma recherche, j'ai constaté qu'ils rendent des personnes moins disposées à s'ouvrir au sujet des questions sensibles et plus effrayé des désaccords et des confrontations. Le sens général est que les rapports de croix-course sont plus fragiles.
Pas étonnamment, beaucoup des rapports de tutelle de croix-course souffrent “de l'hésitation protectrice”: les deux parties s'abstiennent à soulever les questions délicates. Par exemple, Richard Davis, un mentorat blanc dans mon étude, pensée que son modèle afro-américain’du protégé s était abrasif, mais lui a gardé que se sentant à se afin d'éviter n'importe quelle suggestion qu'il était specifi-—compromis cally qu'il a hébergé le stéréotype que tous les hommes noirs sont impétueux et non polis. Davis a par la suite découvert qu'il avait raison quand son modèle’du protégé s est devenu une issue avec d'autres. À ce point, bien que, son protégé ait été considéré pour avoir un problème —un qui pourrait avoir été empêché a eu Davis seulement parlé plus tôt. L'hésitation protectrice peut devenir aiguë quand l'issue est course—par matière tabou pour beaucoup de mentorats et protégés. Les gens croient qu'ils aren’t censé pour parler de la course ; s'ils doivent la discuter, alors ce doit être un problème. Mais cette mentalité peut estropier un rapport. Considérez, par exemple, un protégé qui pense qu'un client lui donne un temps difficile en raison de sa course mais de subsistances son avis à se pour la crainte que son mentorat le pensera a un morceau sur son épaule. A eu le protégé a soulevé la question, son mentorat pourrait avoir pu pincer le problème dès l'abord. Le mentorat, par exemple, pourrait avoir envoyé le protégé seules aux réunions importantes de client, signalant de ce fait que le protégé a le support de son mentorat et de l'autorité pour prendre des décisions à niveau élevé.
L'exemple ci-dessus accentue une conclusion importante de ma recherche : les minorités tendent à avancer plus loin quand leurs mentorats blancs comprennent et reconnaissent la course comme barrière potentielle. Alors elles peuvent aider leurs protégés pour traiter efficacement certains de ces obstacles. En d'autres termes, les rapports dans lesquels le protégé et le mentorat discutent ouvrir les issues raciales traduisent généralement en plus grande occasion pour le protégé.
Pour encourager et stimuler ce type de tutelle, les organismes peuvent enseigner des personnes, particulièrement directeurs, comment identifier et surmonter de diverses difficultés course-connexes. Par exemple, un mentorat blanc pourrait faire un effort concerté de communiquer à son protégé de minorité qu'elle a déjà donné lui à l'avantage du doute. Lors d'une réunion, elle pourrait ouvrir approuver ses bonnes idées, signalant de ce fait de d'autres qu'elles, aussi, devraient évaluer ses avis. De telles actions limiteraient la crainte’du protégé s de l'échec et l'encourageraient à prendre des risques et à parler au sujet des difficultés. Et considérez la pratique de modeler de rôle. Si un mentorat accepte qu'il pourrait être limité dans sa capacité de servir de modèle de rôle, il peut aider son protégé pour identifier d'autres personnes appropriées. Il peut également offrir le conseil ouvert, peut-être en employant des commentaires de qualification (“ceci ne pourrait pas fonctionner pour vous, mais de mon expérience...”) et inviter la discussion du conseil plutôt que supposez qu'il sera pris. Autrement, le mentorat pourrait facilement interpréter mal des situations quand son isn t’pris, qui de conseil pourrait faire la sensation de mentorat slighted et le fait probablement même abandonner le rapport.
Il convient noter que quand les complexités des rapports de croix-course sont manipulées bien, elles peuvent renforcer un rapport. Pour une chose, si un mentorat et un protégé se font confiance assez pour fonctionner ensemble en faisant face aux issues course-connexes délicates, alors ils auront probablement une base vigoureuse pour manipuler d'autres problèmes. En fait, les gens ont rapporté que les différences de course leur ont permises d'explorer d'autres genres de différences, de ce fait élargir les perspectives des deux parties. Cette éducation était de valeur inestimable parce que les gens qui peuvent pleinement apprécier l'unicité de chacun individuel sont pour être de meilleurs directeurs et chefs. En effet, dans ma recherche sur la tutelle de croix-course, les mentorats ont fréquemment rapporté ces rapports étaient accomplir en termes de leur propre croissance et transformation.
Comme discuté plus tôt, un d'une clef’du mentorat s charge doit aider le protégé pour établir un grand et divers réseau des rapports. Le réseau doit être assez fort pour résister même à la perte du mentorat. Le mentorat de Stephen’Williams s, par exemple, a quitté la société après que Williams ait écrit l'étape 3 et ait abordé des tâches de plus en plus provocantes. De ma recherche, j'ai constaté que le réseau le plus efficace est hétérogène le long de trois dimensions. D'abord, le réseau devrait avoir la diversité fonctionnelle ; il devrait inclure des mentorats, des commanditaires, des modèles de rôle, des pairs, et même des personnes vers qui les protégés eux-mêmes pourraient développer des rapports de tutelle. En second lieu, le réseau devrait avoir la variété en ce qui concerne la position (seniors, collègues, et juniors) aussi bien que l'endroit (les gens dans le département immédiat, dans d'autres départements, et l'extérieur l'organisation). Et troisième, le réseau devrait être démographiquement mélangé en termes de course, genre, âge, et culture.
Bien qu'une description détaillée des trois dimensions soit au delà de la portée de cet article, plusieurs points valent la peine de noter. La différence entre le mentorship et le patronage est que l'ancien nécessite un raccordement personnel beaucoup plus étroit. Les commanditaires sont des entraîneurs et des avocats, tandis que les mentorats sont également les conseillers, amis, et dans la famille de remplacement de beaucoup de manières. Néanmoins, le rôle des commanditaires peut être critique quand, par exemple, le protégé veut poursuivre une occasion en dehors du département’du mentorat s. En outre, particulièrement quand des décisions principales à une organisation sont prises par le comité, le protégé tirera bénéfice d'avoir autant de commanditaires comme possibles.
Un secteur fréquemment négligé est des rapports’du protégé un s avec des pairs. Les gens de couleur, en particulier, peuvent souvent devenir d'isolement dans leurs pairs dus au ressentiment. Mais les réseaux de pair sont cruciaux. Pour une chose, les pairs peuvent aider on un autre pour contrôler leurs carrières et pour exécuter art de l'auto-portrait-assessments important. Ils peuvent être les conseils retentissants bien disposés, contrôles utiles de l'information (à quoi ressemblait votre expérience quand vous avez commencé la première fois dans cette division ?), et avocats utiles’du diable s. Pour Stephen Williams, la participation à un groupe de art de l'auto-portrait-help d'Afro-Américains à son organisation a fourni l'appui social valable et a également augmenté son réseau au delà de son association avec ses collègues de technologie.
Pour s'assurer qu'un protégé ne manque aucun rapport important de pair, le mentorat doit parfois intervenir. Par exemple, si un mentorat note que son protégé n'est pas une partie d'une foule sans cérémonie d'aller-à-déjeuner, il pourrait l'affecter à un certain projet avec des personnes du fait groupe pour encourager ces amitiés à former.
Un autre secteur souvent négligé est des rapports’du protégé un s avec les juniors, qui aideront le protégé pour devenir un mentorat valable à l'avenir. En outre, en particulier pour des personnes dans la gestion moyenne, les bons rapports avec le personnel junior peuvent leur permettre de rester à jour avec la dernière technologie. En outre, des mentorats’du protégé un s et les supérieurs peuvent être influencés considérablement par les avis du personnel junior.
Un réseau des rapports devient vulnérable quand il manque des n'importe quelles des dimensions. Par exemple, si un réseau’de la personne s est limité à son organisation, il le trouvera difficile de trouver l'emploi ailleurs. D'autre part, les gens de couleur ont la tendance de dessiner sur un réseau de principalement en dehors de leurs organismes. Un tel appui peut être de valeur inestimable, mais il fournira peu aide quand cet individu est considéré pour une tâche interne fortement souhaitable. L'établissement d'un réseau divers est juste le début que—un réseau’de la personne s doit être complété le niveau et modifié continuellement.
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