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Ein Schlüsselfinden dieser Forschung ist, daß Fachleute der Farbe, die im Management plateaued, das Mentoring das waren im Allgemeinen anweisend empfingen; es half ihnen, bessere Fähigkeiten zu entwickeln. Minoritäthauptleiter, durch Kontrast, genossen nahe, vollere Entwicklungs-Verhältnisse zu ihren Mentoren. Dieses war in den frühen Karrieren der Leute’s besonders zutreffend, als sie Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Kompetenz errichten mußten. Das heißt, war das lediglich anweisende Mentoring nicht genügend; protégés mußten angeschlossen an ihre Mentoren glauben.
Spezifisch muß ein Mentor die Doppelrolle des Trainers und des Ratgebers spielen: die Trainer geben technischen Rat—erklärend, wie zu etwas tun Sie,—während Ratgeber über die Erfahrung des Tuns sie sprechen und emotionale Unterstützung anbieten. Beide sind entscheidend. Wenn ein protégé doesn’t jemand haben, zum mit seinen Erfahrungen in der Organisation ungefähr zu sprechen, hat er häufig Mühe, jeden möglichen trainierenden Rat einzuführen. Dieses ist früh in einer Karriere der Person s’besonders zutreffend, wenn der anweisende Rat ihn erfordert, Verhalten anzunehmen, daß er nicht mit noch wohl fûhlt. Später in der protégé’s Karriere, muß der Mentor auf das Herstellen und die Erweiterung eines Netzes von Verhältnissen, einschließlich Förderung und Anschlüsse zu den Leuten konzentrieren, die in der Organisation höher sind. Während die Qualität des wichtigen Zwischenpersonal-Verhältnisse Remains, die Verschiedenartigkeit des Netzes ein anderer entscheidender Faktor wird.
Viele Leute jedoch nähern sich nicht dem Mentoring von einer Entwicklungsperspektive. Sie ziehen’t verstehen an, wie man mit Untergebenen, besonders Minoritäten, sie für zukünftige Gelegenheiten vorzubereiten arbeitet. Meine eigene Erfahrung und die Entdeckungen anderer Studien schlagen vor, daß Organisationen dieses ändern können, indem sie Manager über ihre Entwicklungsrolle und erziehen durch, sie effektiv beibringend wie zum Mentor. Vom Hauptwert ist ein Verständnis der Arten von Entwicklungs-Verhältnissen, daß Leute an den unterschiedlichen Punkten in ihren Karrieren benötigen. Auch ist eine Anerkennung entscheidend, die, weil Rennen und Rassismus bedeutende Hindernisse für Leute der Farbe aufwerfen können, Mentoren von Minoritäten benötigen können, um sich anders als mentoring zu nähern, als sie tun mit ihren weißen protégés. Dieser Ausbildung Prozeß muß ein Bewußtsein der zugehörigen Schwierigkeiten von Mentoring über Rennen einschließen. Eine bedeutende Menge Forschung zeigt, daß Kreuz-Rennen (sowie Kreuz-Geschlecht) Verhältnisse Schwierigkeit haben können sich zu bilden, sich zu entwickeln und zu reifen. Dennoch muß das Mentoring der Minoritätfachleute über Rennen häufig sein, wie es für die meisten Minoritäthauptleitern in meiner Studie war. Und die persönlichen Anschlüsse zu entwickeln, die die Grundlage eines guten mentoring Verhältnisses sind, müssen die Teilnehmer die folgenden möglichen Hindernisse überwinden.
Negative Stereotypen. Mentoren müssen bereit sein, ihren protégés den Nutzen des Zweifels zu geben: sie investieren in ihren protégés, weil sie sie erwarten zu folgen. Aber ein möglicher Mentor, der die negativen Stereotypen über eine Einzelperson hält, auf Rennen möglicherweise gegründet, konnte diese Unterstützung zurückhalten, bis das zukünftige protégé sich angemessen von der Investition geprüft hat. (solcher subtiler Rassismus kann helfen, zu erklären, warum keine der Minoritätfachleute in meiner Studie schnell-aufgespürt worden waren. Weiß wurde auf die schnelle Schiene gesetzt, die auf ihrem wahrgenommenen Potential basierte, während Leute der Farbe eine erwiesene und unterstützte Aufzeichnung der festen Leistung anzeigen mußten—in Wirklichkeit, sie mußte häufig sein overprepared,—bevor sie auf die Executivschiene. gesetzt wurden)
Andererseits wenn eine Person der Farbe glaubt, daß er gewann,’wird t den Nutzen des Zweifels, er sich benimmt in bestimmten Weisen zum Beispiel—, er konnte nicht Gefahren ihn nehmen gegeben, für Furcht wenn, daß, wenn er ausfällt, er unproportioniert bestraft wird.
Kennzeichnung und Rolle Modellieren. Nahe mentoring Verhältnisse sind viel wahrscheinlicher sich zu bilden, wenn beide Parteien Teile von selbst in der anderen Person sehen: das protégé sieht jemand, das er wie zukünftig sein wünscht. Vor der Mentor sieht jemand, das ihn an Jahren erinnert. Dieser Kennzeichnung Prozeß kann dem Mentor helfen, über ein protégé s’rauhen Rändern hinaus zu sehen. Aber, wenn der Mentor Mühe hat, mit seinem protégé zu kennzeichnen—und manchmal, die Unterschiede bezüglich des Rennens sind ein Hindernis,—dann, das er nicht in der LageSEIN konnte, über den protégé s’Schwächen hinaus zu sehen. Ausserdem wenn das mentoring Verhältnis über Rennen ist, hat der Mentor häufig bestimmte Beschränkungen als Rolle Modell. Das heißt, wenn das protégé das Verhalten des Mentors annimmt, konnte es unterschiedliche Resultate produzieren. In meiner Studie zählte ein Afrikanisch-Amerikanischer Teilnehmer nach, wie sein weißer Mentor ihn anregte, die konkurrenzfähigere Art’des Mentors s anzunehmen. Aber, als das protégé so, beschrifteten andere ihn einen “verärgerten schwarzen Mann.”
Skepsis Über Intimacy. Bei den Firmen ohne eine feste Schiene Geschichte der Verschiedenartigkeit, konnten Leute fragen, ob nahe, hochwertige Verhältnisse über Rennen möglich sind. der Mentor, z.B. ein entfernteres Motiv haben oder soll das protégé Verkaufen aus seiner Kultur?
Allgemeine Nachforschung. Weil Kreuz-Rennen Verhältnisse in den meisten Organisationen selten sind, neigen sie, wahrnehmbarer zu sein, so Leute konzentrieren auf sie. Die Möglichkeit solcher Nachforschung entmutigt häufig Leute vom Teilnehmen an einem Kreuz-Rennen Verhältnis an erster Stelle.
Gleich-Groll. Ein protégé’s können Gleiche eifersuechtig leicht werden und sie auffordern, vorzuschlagen oder anzudeuten, daß das protégé nicht verdient, was Nutzen er’s empfing. Jemand, das solchen Groll fürchtet, konnte ein, nahes Verhältnis zu einem zukünftigen Mentor eines anderen Rennens zu bilden vermeiden. Selbstverständlich tritt Gleichgroll sogar mit samerace mentorships auf, aber es ist ein viel grösseres Interesse in den Kreuz-Rennen Verhältnissen wegen ihrer Rarität. Solche Hindernisse hindern häufig das Kreuz-Rennen, das vom Erreichen seines vollen Potentials mentoring ist. In meiner Forschung habe ich gefunden, daß sie Leute weniger bereit, über heikle Punkte zu erschließen und ängstlich von den Widersprüchen und von den Konfrontationen bilden. Die allgemeine Richtung ist, daß Kreuz-Rennen Verhältnisse zerbrechlicher sind.
Nicht überraschend, leiden viele Kreuz-Rennen mentoring Verhältnisse unter “schützendem Zögern”: beide Parteien nehmen das Anheben der empfindlichen Ausgaben. Z.B. hielt Richard Davis, ein weißer Mentor in meiner Studie, Gedanke, daß seine Afrikanisch-Amerikanische’protégé s Art abschleifend war, aber er, daß, fühlend zu, um jeden möglichen Vorschlag zu vermeiden, daß er befangenes specifi-—cally war, daß er den Stereotypen beherbarg, daß alle schwarzen Männer brash und unpoliert sind. Davis fand schließlich heraus, daß er Recht war, als seine protégé’s Art eine Ausgabe mit anderen wurde. An diesem Punkt obwohl, sein protégé gemeint wurde, um zu haben, hatte ein —Problem eins, das verhindert worden sein könnte, Davis nur eher gesprochen. Schützendes Zögern kann akut werden, wenn die Ausgabe Rennen ein—Tabuthema für viele Mentoren und protégés ist. Leute glauben, daß sie t’aren, das über Rennen sprechen soll; wenn sie es besprechen müssen, dann muß es ein Problem sein. Aber dieser Mind-set kann ein Verhältnis verkrüppeln. Betrachten Sie, z.B. hat ein protégé, das denkt, daß ein Klient ihm eine schwierige Zeit wegen seines Rennens aber der Unterhaelte seine Meinung zu für Furcht gibt, daß sein Mentor ihn denkt, einen Span auf seiner Schulter. Hatte das protégé anhob die Ausgabe, sein Mentor konnte in der Lage ge$$$WESEN sein, das Problem früh zu klemmen an. Der Mentor zum Beispiel das protégé zu den wichtigen Klient Sitzungen alleine geschickt haben konnte, dadurch essignalisiert essignalisiert, daß das protégé den Schutzträger seines Mentors und der Berechtigung, zum der hochqualifizierten Entscheidungen zu treffen hat.
Das oben genannte Beispiel hebt ein wichtiges Finden von meiner Forschung hervor: Minoritäten neigen, weiter vorzurücken, wenn ihre weißen Mentoren Rennen als Potentialschwelle verstehen und bestätigen. Dann können sie ihren protégés helfen, einige jener Hindernisse effektiv zu beschäftigen. Das heißt, übersetzen Verhältnisse, in denen protégé und Mentor öffentlich rassische Ausgaben besprechen, im Allgemeinen in grössere Gelegenheit für das protégé.
Um diese Art von Mentoring anzuregen und zu fördern, können Organisationen Leute, besonders Manager unterrichten, wie man verschiedene Rennen-in Verbindung stehende Schwierigkeiten kennzeichnet und übersteigt. Z.B. konnte ein weißer Mentor eine beratene Bemühung bilden, zu ihrem Minorität protégé in Verbindung zu stehen, das bereits sie ihm dem Nutzen des Zweifels gegeben hat. In einer Sitzung könnte sie seine guten Ideen öffentlich indossieren, dadurch siesignalisiert siesignalisiert zu anderen, daß sie seine Meinungen auch bewerten sollten. Solche Tätigkeiten würden die protégé s’Furcht vor Ausfall bändigen und ihn anregen, Gefahren zu nehmen und über Schwierigkeiten zu sprechen. Und betrachten Sie die Praxis Rolle des Modellierens. Wenn ein Mentor annimmt, daß er in seiner Fähigkeit begrenzt werden konnte, als Rolle Modell zu dienen, kann er seinem protégé helfen, andere passende Leute zu kennzeichnen. Er kann offenen Rat, möglicherweise, indem Sie qualifizierende Anmerkungen auch anbieten (dieses“konnte nicht für Sie, aber von meiner Erfahrung arbeiten...)”und Diskussion über den Rat einzuladen anstatt verwenden, nehmen Sie an, daß er genommen wird. Andernfalls konnte der Mentor Situationen leicht mißdeuten, als sein genommenes Rat’isn t, slighted das das Mentorgefühl bilden könnte und vielleicht veranläßt ihn sogar, das Verhältnis zu verlassen.
Es sollte gemerkt werden, daß, wenn die Kompliziertheiten der Kreuz-Rennen Verhältnisse gut angefaßt werden, sie ein Verhältnis verstärken können. Für eine Sache wenn ein Mentor und ein protégé genügend sich vertrauen, um im Umgang mit empfindlichen Rennen-in Verbindung stehenden Ausgaben zusammen zu arbeiten, dann haben sie wahrscheinlich eine starke Grundlage, zum anderer Probleme anzufassen. Tatsächlich haben Leute, daß Rennenunterschiede ihnen ermöglichten, andere Arten Unterschiede zu erforschen, die Perspektiven beider Parteien so über erweitern berichtet. Diese Ausbildung war unschaetzbar, weil Leute, die die Einzigartigkeit von jedem völlig schätzen können, das einzeln ist, wahrscheinlicher sind, bessere Manager und Führer zu sein. In der Tat in meiner Forschung auf dem mentoring Kreuz-Rennen, haben Mentoren häufig über jene Verhältnisse waren die Erfüllung in ihrem eigenen Wachstum ausgedrückt und Umwandlung berichtet.
Wie früh besprochen, ist eine von ein’Schlüsselaufgaben des Mentors s, dem protégé zu helfen, ein großes und verschiedenes Netz von Verhältnissen zu errichten. Das Netz muß genug stark sein, sogar dem Verlust des Mentors zu widerstehen. Stephen Williams’s Mentor z.B. ließ die Firma, nachdem Williams hatte Stadium 3 eingetragen und in zunehmendem Maße schwierige Anweisungen anpackte. Von meiner Forschung habe ich gefunden, daß das wirkungsvollste Netz entlang drei Maßen heterogen ist. Zuerst sollte das Netz Funktionsverschiedenartigkeit haben; es sollte Mentoren, Förderer, Rolle Modelle, Gleiche und sogar Leute mit einschließen, denen die protégés selbst entwickeln konnten mentoring Verhältnisse in Richtung zu. Zweitens sollte das Netz Vielzahl in Bezug auf Position (seniors, Kollegen und Jüngere) sowie Position (Leute innerhalb der sofortigen Abteilung, in anderen Abteilungen und Außenseite haben die Organisation). Und drittes, sollte das Netz in Rennen, Geschlecht, Alter und Kultur ausgedrückt demographisch gemischt werden.
Obgleich eine ausführliche Beschreibung der drei Maße über dem Bereich dieses Artikels hinaus ist,SIND einige Punkte wert zu merken. Der Unterschied zwischen mentorship und Förderung ist, daß das ehemalige einen viel genaueren persönlichen Anschluß zur Folge hat. Förderer sind Trainer und Fürsprecher, während Mentoren auch Ratgeber, Freunde und viele Weisen in der stellvertretenden Familie sind. Dennoch kann die Rolle der Förderer kritisch sein, wenn z.B. das protégé eine Gelegenheit außerhalb der Abteilung des Mentors s’ausüben möchte. Auch besonders wenn Schlüsselentscheidungen an einer Organisation vom Ausschuß getroffen werden, profitiert das protégé vom Haben von von so vielen Förderern möglich.
Ein häufig übersehener Bereich ist ein protégé’s Verhältnisse zu den Gleichen. Leute der Farbe können insbesondere oftmals werden lokalisiert von ihren Gleichen wegen des Grolls. Aber Gleichnetze sind entscheidend. Für eine Sache können Gleiche einem anderem helfen, ihre Karrieren zu handhaben und wichtige Selbstbewertungen durchzuführen. War wie, sie können sympatische klingende Bretter, nützliche Informationen Überprüfungen (was sein Ihre Erfahrung als Sie zuerst in dieser Abteilung?) begannen, und nützliche Fürsprecher’des Teufels s. Für Stephen Williams, gab Teilnahme an einer Self-helpgruppe afrikanischen Amerikanern an seiner Organisation wertvolle Sozialunterstützung und erweiterte auch sein Netz über seiner Verbindung mit seinen Technikkollegen hinaus.
Um sicherzugehen daß ein protégé keine wichtigen Gleich-Verhältnisse vermißt, muß der Mentor manchmal eingreifen. Z.B. wenn ein Mentor beachtet, daß sein protégé nicht Teil einer formlosen Gehen-zumittagessen Masse ist, konnte er sie einem bestimmten Projekt mit Leuten dadurch zuweisen daß Gruppe, um jene Freundschaften anzuregen sich zu bilden.
Ein anderer häufig übersehener Bereich ist ein protégé’s Verhältnisse zu den Jüngeren, die dem protégé helfen, ein wertvoller Mentor zukünftig zu werden. Auch besonders für Leute in der mittleren Management, können gute Verhältnisse zum Juniorpersonal ihnen ermöglichen, mit der neuesten Technologie aktuell zu bleiben. Ausserdem ein protégé’s können Mentoren und Vorgesetzte durch die Meinungen des Juniorpersonals groß beeinflußt werden.
Ein Netz von Verhältnissen wird verletzbar, wenn es irgendein der Maße ermangelt. Z.B. wenn ein Netz’der Person s auf seine Organisation begrenzt wird, findet er es schwierig, Beschäftigung anderwohin zu finden. Andererseits haben Leute der Farbe die Tendenz, in einem Netz von hauptsächlich zu zeichnen außerhalb ihrer Organisationen. Solche Unterstützung kann unschaetzbar sein, aber sie liefert wenig Hilfe, wenn diese Einzelperson für eine in hohem Grade wünschenswerte innerbetriebliche Anweisung betrachtet wird. Ein verschiedenes Netz herzustellen ist der Anfang gerecht, den—ein Netz’der Person s fortwährend ergänzt werden und geändert werden muß.
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