Patrones del movimiento y de las diferencias en el adelanto de la carrera

En un proyecto de investigación de tres años, estudié la trayectoria de la carrera de la minoría y de los profesionales blancos en tres corporaciones importantes de ESTADOS UNIDOS. La historia de uno de los participantes —Stephen Williams—vierte la luz en muchas de las diferencias en el adelanto de la carrera entre los blancos y las minorías. (en el interés de la aislamiento, he utilizado los seudónimos para los participantes)

Williams, un Africano-Americano, nació y fue criado en una vecindad de la clase media en Washington, C.C.. Después de ganar su grado’del soltero s a la una de las universidades’principales de la nación s, él comenzó su carrera como ingeniero de diseño en una corporación multibillonaria de la electrónica del dólar. En su primer día en el laboratorio allí, él encontró una bandera grande que leyó, “George Wallace para el presidente.” Que la proclamación para el favorable-segregationist gobernador anterior de Alabama era un presagio de la batalla ascendente Williams hizo frente. Pero Williams alcanzó eventual el nivel ejecutivo en su organización. ¿Por qué él la hizo cuando tan muchas otras minorías plateaued en la gerencia media? Primero, Williams tenía la buena fortuna que se empleará por Nathan Barrett, encargado blanco que amplió continuamente las responsabilidades’de Williams s y ser aconsejadole en política de la oficina. Para el final de su carrera temprana, Williams había ganado los partidarios adicionales dentro de la compañía, incluyendo el jefe’de Barrett s y varios pares blancos que, cuando fueron promovidos a la gerencia antes de Williams, atestiguados para él con sus colegas y reclutados le para las asignaciones del ciruelo.

Aunque llevó a Williams más de largo a la gerencia media del alcance que él pensó que debe, él evitó uniforme cínico que se convertía mientras que promovían a sus pares blancos. En lugar, él se concentró en la consolidación de su habilidad técnica, tomando cursos y seminarios internos numerosos. Él también eligió sus asignaciones juicioso, consciente evitando ser desviado en trabajos no técnicos o de la ayuda. A través de este período, él ganó la reputación para ser un ejecutante excelente, y él ganó la cooperación, el respecto, y a veces la amistad de los blancos que eran inicialmente resistentes o vacilantes trabajar con él. Después de siete años como ingeniero, Williams decidía perseguir su MBA mientras que continuaba trabajando en dirigir y diseñando asignaciones. La educación facilitó su transición en la gerencia cuando finalmente lo promovieron dos años más tarde. Una vez en la gerencia media, la carrera’de Williams s sacó; lo cargaron con coordinar la ingeniería, la fabricación, y el servicio de campo para asegurar la calidad de cuál debía convertirse en una familia de producto importante. Su éxito en esa posición lo propulsó a una serie de otras asignaciones, incluyendo temporal en el planeamiento estratégico, que lo aterrizó eventual una promoción al vice presidente y al director general, con la responsabilidad de ganancias y pérdidas de una unidad de negocio importante.

Las experiencias’de Williams s eran típicas de los ejecutivos de minoría en mi estudio, que siguió las varias etapas del desarrollo de carrera. La etapa 1 cubrió el nivel de entrada a la gerencia media. La etapa 2 incluyó a gerencia media a la gerencia media superior. (la persona de A en la etapa 2 supervisó a otros encargados y tenía responsabilidad de un departamento funcional dentro de una unidad de negocio—por ejemplo, del director de la comercialización o de un director de planta.) Y la etapa 3 cubrió a gerencia media superior al nivel ejecutivo. (la persona de A en esta etapa hizo oficial corporativo o un informe directo de un oficial corporativo, con la responsabilidad de una unidad de negocio integrada—un presidente de la división, por ejemplo—o dirección de una función corporativa—tal como un vice presidente de comprar.) El aspecto más llamativo de mis resultados era la consistencia de los datos. (véase el objeto expuesto “separado y desigual.”) los profesionales blancos que hicieron eventual ejecutivos—al ll del grupo’I en adelante se refieren simplemente como “los ejecutivos blancos”—inscribieron generalmente una pista rápida en la etapa 1, mientras que los profesionales del blanco y de la minoría que plateaued más adelante en la gerencia media y las minorías que hicieron eventual ejecutivos avanzaron a poquitos todo adelante durante ese período. En las etapas 2 y 3, las carreras de las minorías que hicieron en última instancia ejecutivos sacados, sobrepasando los de plateaued a encargados. Esta diferencia rígida en la trayectoria de la carrera de los ejecutivos del blanco y de minoría sugiere que las compañías tengan implícito dos torneos distintos para el acceso a los trabajos superiores. En el torneo para los blancos, los competidores se clasifican temprano encendido, y solamente ésos juzgados los más prometedores proceden a la competición futura. En el torneo para las minorías, el proceso de investigación para los mejores trabajos ocurre mucho más adelante. Esto y otras diferencias tienen implicaciones importantes para los profesionales de la minoría—y para la gente mentoring la a través de las diversas etapas.

Etapa 1

Según mi investigación, un resultado pernicioso del sistema del twotournament era que muchas minorías del alto-potencial se desalentaron cuando no pudieron ra'pido-ser seguidas temprano en sus carreras. Se desmotivaron —especialmente cuando vieron a sus colegas blancos recibir asignaciones y promociones del ciruelo—y de-experto. Consecuentemente, su funcionamiento bajó a un nivel que emparejó sus recompensas modestas.

Pero algunas minorías—los que hicieron eventual ejecutivos—evitaron ese sino. ¿Qué los guardó motivó y se preparó para aprovecharse de las oportunidades que llegaron tardío? Un hilo de rosca común entre ellas era sus relaciones con los mentores. Aunque los ejecutivos de minoría no estaban en una pista rápida obvia, los mentores influyentes invertían en ellos como si fueran, que ayudaron a evitar que ratcheting abajo de su funcionamiento o dejen simplemente la organización. Éste no debe decir que las minorías en el estudio que se convirtió en experiencia del didn’t de los ejecutivos su parte de decepciones; . Pero se evaluaron en los términos del crecimiento personal, recompensas no externas. Confiado a la excelencia, encontraron el proceso de aprender nuevas habilidades que recompensaban. Como Williams, mucha de ellos fueron a graduar la escuela o tomaron cursos de aprendizaje para realzar su conocimiento. En general, los ejecutivos de minoría hicieron las opciones tempranas de la carrera que las pusieron en el borde principal del trabajo que tuvieron gusto. Eran más entusiásticos sobre el trabajo sí mismo y tratado menos a cómo—subían—rápidamente o lentamente la escala corporativa. En hecho, dos ejecutivos de minoría en el estudio llevaron realmente demotions la transferencia de trabajos del personal en las operaciones, donde vieron un fósforo mejor para sus habilidades y una mayor oportunidad para el crecimiento profesional. La etapa 1 era así una época para los ejecutivos de minoría de ganar los tres C’s: confianza, capacidad, y credibilidad. En contraste, los profesionales de la minoría que plateaued posteriormente en la gerencia media tendieron para tomar sus decisiones basadas en oportunidades percibidas de la carrera de la ra'pido-pista, no en el trabajo real. Eran más propensa tomar las promociones del sueldo y del título que ofrecieron pequeño aumento en responsabilidad de la gerencia.

Considere la carrera de Roosevelt James, ingeniero eléctrico de la minoría en la misma compañía que Stephen Williams. Mientras que Williams fue centrado en dirigir y diseño temprano en su carrera, James fue motivado más por la perspectiva de conseguir en la gerencia. Él tomó una transferencia después de otra, aceptando las promociones nominales, creyendo ellos era piedras el caminar a una meta más grande. Antes de alcanzar a la gerencia media, él había tenido un total de 12 diversas asignaciones (casi todos los movimientos laterales) en siete diversas áreas funcionales, incluyendo ésos en la gerencia de instalaciones y la acción afirmativa. Irónico, satisfacer sus ambiciones para la movilidad ascendente, los profesionales tienen gusto de James a veces izquierdo la trayectoria que pudo haber conducido a la habitación ejecutiva.

Interesante, los ejecutivos de minoría fueron promovidos a la gerencia media solamente levemente más rápidamente que la minoría plateaued a encargados, pero con continuidad mucho mayor del trabajo. Eran mucho menos probables haber cambiado salen los ments, hecho los movimientos del lateral, o transferido lejos de posiciones de la base. Asombrosamente, incluso recibieron, en promedio, pocas promociones dentro de un nivel dado que las minorías que no pudieron hacerlo más allá de la gerencia media. Una inspección cercana de los datos, sin embargo, reveló que las promociones de los encargados de la minoría como James ofrecieron poca extensión verdadera de responsabilidades, con respecto a las promociones de los ejecutivos de minoría como Williams.

Los ejecutivos de minoría atribuyeron mucho de su éxito más último a sus jefes inmediatos, a otros superiores, y a los pares que les ayudaron a convertirse profesionalmente. Por supuesto, tales relaciones de desarrollo son importantes para todos que sube la escala corporativa, sin importar la raza, pero qué ejecutivos de minoría distinguidos de los ejecutivos blancos y plateaued a encargados eran que tenían muchas más tales relaciones y con una gama más amplia de la gente, especialmente en los años de sus carreras. En el plazo de los primeros tres años en la organización, los ejecutivos de minoría habían establecido por lo menos una relación de desarrollo, generalmente con un jefe o un jefe’del jefe s. Estos mentores proporcionaron la ayuda crítica de cinco maneras. Primero, las relaciones abrieron la puerta en las asignaciones desafiadoras que permitieron que los ejecutivos de minoría ganaran capacidad profesional. En segundo lugar, poniendo los ejecutivos futuros en posiciones de la alto-confianza, los mentores enviaron un mensaje al resto de la organización que esta gente era ejecutantes altos, así ayudándoles a ganar dence del confi- y a establecer su credibilidad. Tercero, los mentores proporcionaron consejo crucial de la carrera y los consejos que evitaron que sus protégés consiguieran desviaron de la trayectoria que conducía al nivel ejecutivo. Cuarto, los mentores hicieron a menudo patrocinadores de gran alcance más adelante en las carreras de los ejecutivos’ de minoría, reclutándolas en varias ocasiones a las nuevas posiciones. Fifth, los mentores protegieron a menudo sus protégés por los subordinados o los pares de enfrentamiento que nivelaron crítica injusta, especialmente si tenía undertones raciales. Por ejemplo, una superior-ejecucio'n Africano-Americana en el estudio tenía un estilo puesto -detra's que los detractores dichos eran una indicación el suyo que se aflojaba apagado, jugando en el estereotipo que los negros son perezosos. El mentor desafió directamente a detractores precisando que su protégé era el vendedor principal en la división.

Tales relaciones mentoring ricas permitieron a ejecutivos de minoría construir en los tres C’s, a pesar de tentaciones de desalentarse. Llevó Williams, por ejemplo, nueve años la gerencia media del alcance, mientras que tomó sus contrapartes blancas áspero cinco. En contraste, los profesionales del color que plateaued en la gerencia media tendieron para haber circunscrito relaciones con sus mentores, limitados a menudo a las ediciones trabajar-relacionadas. En resumen, en la etapa 1, los ganadores en el torneo blanco ganaron promociones rápidas en la gerencia media. En el torneo de la minoría, las señales enviadas a los ganadores eran más sutiles, tomando la forma de relaciones mentoring ricas, asignaciones desafiadoras, y las responsabilidades ampliadas, que demostraron el resto de la organización que esta gente mereció la inversión futura. (los ganadores del torneo blanco también recibieron esas ventajas, pero los premios más obvios en que la competencia era promociones rápidas.)

Etapa 2

Una vez que los ejecutivos de minoría inscribieran a gerencia media, tuvieron que esperar típicamente otros diez a 15 años antes de alcanzar el nivel ejecutivo. Pero la etapa 2 era generalmente donde sus carreras sacaron. Y sin la excepción, los ejecutivos de minoría en el estudio vividly recordaron que sus trabajos iniciales de la medio-gerencia eran críticos a su éxito eventual. Interesante, pocos de los ejecutivos blancos sentían esa manera, quizás porque ellos respeto’del didn t sus trabajos en el primero tiempo 2 como oportunidades grandes de probarse de la misma manera que lo hicieron sus contrapartes de la minoría.

En la etapa 2, los ejecutivos de minoría continuados para aumentar su conocimiento funcional, permitiendo que profundicen y que ensanchen su fundación de los tres C’s. Al conducir otros, la capacidad técnica o funcional escarpada que habían adquirido en la etapa 1 a menudo permitida les para influenciar a los subordinados que pudieron de otra manera haber sido resistentes. Con ese proceso, podían realzar sus habilidades y juicio directivos.

La etapa 2 era también un período importante para los ejecutivos de minoría para aplicar sus habilidades existentes a las situaciones complejas, que entonces les ayudaron a demostrar su potencial y a ampliar su credibilidad dentro de la organización más grande. Debido a ésa, podían ampliar su red de relaciones, incluyendo ésos con los mentores y los patrocinadores, más allá de los límites de sus grupos funcionales originales. Williams, por ejemplo, recibió varias asignaciones en la etapa 2 que lo requirió desarrollar relaciones de funcionamiento con la gente dominante en otras áreas funcionales. Para el final de la etapa 2, cada ejecutivo de minoría en el estudio tenía por lo menos un ejecutivo influyente como mentor, y muchos fueron mirados altamente por varios ejecutivos que actuaban como patrocinadores. La fractura entre los ejecutivos de minoría y plateaued a encargados llegó a ser más pronunciada en la etapa 2. Los ejecutivos de minoría recibieron aún así pocas promociones que la minoría plateaued a encargados, pero alcanzaron a gerencia media superior en menos tiempo porque sus promociones eran más grandes y más significativas. Los patrones de la asignación de la minoría que los encargados continuaron siendo unfocused: tenían más cambios del trabajo— o por el departamento, localización, o la función (especialmente cambios de la línea a los trabajos del personal)—y ellos tendieron para servir en fijar-él los papeles que implicaban la misma clase de desafíos repetidamente, sin oportunidad de adquirir nuevas habilidades. La carrera de Carlos Amado, uno de los encargados estudió, es un ejemplo. Para el final de la etapa 1, Amado había adquirido una maestría profunda en la fabricación. Él también había ganado una reputación para dar vuelta alrededor de grupos del problema y hacerlos en las estrellas. Pero en la etapa 2, él no pudo aprender otras habilidades importantes, tales como desarrollar a los supervisores que divulgaron él y al trabajo que delegaba, y su carrera se estancó posteriormente. Una carencia de la comprensión mentoring contribuyó probablemente a la comprensión’incompleta de Amado s que lo encajonaban en un papel limitado.

La etapa 2 era también cuando las carreras de la minoría y de los ejecutivos blancos comenzaron a converger—sus experiencias, asignaciones, y el paso del adelanto llegó a ser cada vez más similar. Todavía había, sin embargo, algunas diferencias notables. Comparado con sus contrapartes blancas, los ejecutivos de minoría eran dos veces tan probables cambiar funciones, dos veces como probablemente para adquirir las asignaciones especiales del proyecto o de fuerzas del destacamento, tres veces tan probables tomar una asignación de la vuelta, casi dos veces como probablemente a las localizaciones del cambio, y a cuatro veces tan probables divulgar un éxito grande. De muchas maneras, estas diferencias son una revocación de qué ocurrió en la etapa 1, donde los ejecutivos blancos tenían marcado más oportunidades de probarse que los ejecutivos de minoría . Por esa razón, la etapa 2 se puede pensar en como período catching-up-para arriba y que se rompe -hacia fuera para los ejecutivos de minoría.

Interesante, aunque la minoría y los ejecutivos blancos tenían un número similar de relaciones de desarrollo en la etapa 2, los ejecutivos de minoría eran más probables lejano tener ejecutivos de gran alcance del corporativo-nivel como patrocinadores y mentores. En el repaso de sus carreras, los ejecutivos de minoría describieron generalmente a persona mayor que había estado mirando su progreso durante este período sin su conocimiento completo.

Etapa 3

La subida de la gerencia media superior al nivel ejecutivo requirió una amplia base de la experiencia—bien más allá de una maestría funcional. En la etapa 3, la gente adquirió las ediciones específicas al trabajo a través de límites funcionales, y ese cambio les animó a que pensaran y actuaran más estratégico y político. Para distinguirse como material del ejecutivo-nivel en la etapa 3, un individuo necesitó los éxitos altamente visibles que fueron relacionados directamente con la estrategia’de la base de la compañía s. De Stephen Williams, era su papel crítico en desarrollar y lanzar una línea de productos que ayudó a colocar a su compañía de nuevo en el mercado. Los ejecutivos de minoría en la etapa 3 continuaron desarrollando su red de mentores y de patrocinadores altamente colocados. Una relación’individual de s con su jefe ejecutivo, en detalle, llegó a ser crucial; desempeñó un papel central en ayudar a cada rotura del ejecutivo de minoría a través al nivel más alto. Además, en la etapa 3 los ejecutivos de minoría divulgaron desarrollar por lo menos dos nuevas relaciones con otros ejecutivos. En contraste, la mayoría de la minoría plateaued a encargados no estableció ningunas nuevas relaciones de desarrollo durante ese tiempo. Las redes de los ejecutivos de minoría eran también mucho más diversas que las de los encargados de la minoría. Por ejemplo, los encargados Africano-Americanos que plateaued cualquiera confiaron casi exclusivamente en miembros de su propio grupo racial para la ayuda de desarrollo dominante o ellos confiaron predominante en blancos. En contraste, los que alcanzaron el nivel ejecutivo, especialmente el más acertado entre ellos, habían construido relaciones a largo plazo genuinas, personales con blancos y Africano-Americanos.

Las carreras de la minoría y de los ejecutivos blancos continuaron convergiendo en la etapa 3, especialmente con respecto a relaciones de desarrollo. Claramente, era imposible hacerla al nivel ejecutivo, sin importar la raza, sin la defensa activa de un jefe inmediato y por lo menos de un otro patrocinador o mentor dominante. Sin embargo, al igual que el caso en la etapa 2, ejecutivos de minoría tendidos para tener una parte más elevada de sus relaciones de desarrollo con la élite corporativa que los ejecutivos blancos. En resumen, durante las etapas 2 y 3, las carreras de los ejecutivos de minoría se distinguieron claramente de el de plateaued a encargados, y en la etapa 3, la trayectoria de la carrera y las experiencias de la minoría y de los ejecutivos blancos finalmente convergieron.

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