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O planeamento de negócio correto começa com uma análise de mercado, isto é, compreensão suas demandas e examinar as soluções existentes, as.well.as as soluções que se esperam estar no mercado em torno do tempo em que os produtos da companhia são lançados. Toda a planta da estratégia da companhia deve ser feita na consideração da posição do competidor da companhia, as.well.as seus desenvolvimento e potencial de vendas, dados a tecnologia e a produção e as potencialidades managerial que estão disponíveis à companhia. Um risco grande é envolvido nas decisões que são baseadas no intuition somente. O intuition expressa geralmente um processo de decisão que ocorra na mente do analista, mas sem nenhuma quantificação concreta dos fatos. A fim convencer fora e dentro da companhia, é importante quantify o processo de tomada de decisão.
A linha inferior do mercado e das análises estratégicas é refletida na planta de negócio da companhia, os componentes principais de que são revistos em uma seção mais atrasada neste artigo. Esta seção reverá as várias ferramentas que podem ajudar a empreendedores em avaliar mercados de alvo e a competição que devem esperar quando a companhia incorpora tais mercados.
A planta estratégica de uma partida olha as possibilidades disponíveis à companhia, identifica as rotas preferidas, e pontos ao trajeto a executar tais recomendações. A análise deve ser feita na consideração todo o existir e concorrentes potenciais, e de qualquer resposta podem têm que as ações da partida. Ao executar tal planeamento, é importante examinar financeira o custo à partida de cada rota possível, e do ponto da vista dos riscos poses. Deve-se compreender que embora muitas decisões sejam tècnica reversíveis, são irreversible após a execução dos pontos econômicos e do competidor da vista. Deixe-nos supor, para o exemplo, que um empreendedor inventou um algoritmo revolucionário para a transmissão eficiente dos dados que podem ser empregados em aplicações numerosas. Entretanto, devido aos confinamentes budgetary e do manpower, a companhia escolhe uma das aplicações possíveis e invests a maioria de seus recursos nela. Embora a companhia possa tècnica ir para trás e desenvolver as outras aplicações se a primeira uma falha, é possível que outras companhias que focalizaram em tais outras aplicações têm conseguido já uma borda do competidor unbeatable. Além disso, no contraste às companhias grandes que têm os recursos para retificar escolhas errôneas e para começar aplicações novas e diferentes, uma partida que faça uma escolha fundamental errônea da aplicação não pode começar uma segunda possibilidade.
Além disso, as decisões com respeito ao financiamento da partida afetam a maneira em que poderá competir no mercado. Se a partida levantar o capital para um determinado projeto que constitua uma parte material de suas atividades, uma quantidade considerável é acoplada então no favor do mercado de alvo particular de tal projeto, e é inteiramente unclear se os financeiros estarão interessados em investing em um sentido diferente.
Ao executar seu planeamento de negócio, a companhia deve examinar as decisões que poderiam ter um efeito material em sua flexibilidade. Na uma mão, as partidas querem frequentemente preservar sua flexibilidade em deslocar entre áreas diferentes. Na outra mão, tal flexibilidade, dada o scarcity de recursos econômicos, podia resultar em uma falta do foco e na perda de todos os mercados potenciais.
A fim permitir empreendedores de escolher entre trajetos estratégicos alternativos, devem corretamente avaliar o mercado de alvo de seus produtos futuros. Além de uma análise do mercado de alvo, é importante avaliar a situação do competidor projetada desse mercado quando é entrado pela companhia. Por exemplo, se diversas companhias similares estiverem lançando um produto similar no mesmo mercado simultaneamente, a companhia encontrará obviamente mais difícil de fazer exame de uma parte significativa desse mercado do que se se estiver operando em tal mercado de alvo com nenhuma competição.
Em muitos casos, e no detalhe quando o mercado de alvo é essencialmente technological, seu tamanho é difícil de quantify. Às vezes o mercado de alvo não existe ainda nem está dando forma ainda. Conseqüentemente, é necessário avaliar o espaço do mercado e a porcentagem de tal mercado que requererá a solução fornecida pela companhia. A extensão a que os produtos ou os serviços da companhia são capazes de se encontrar com tais demandas e o tamanho do mercado relevante deve depois disso ser estimada.
Cada análise de mercado deve dirigir-se aos componentes básicos que determinarão o profitability futuro da indústria. Os componentes materiais são, por exemplo, o contrapeso de poder entre fornecedores e consumidores no mercado de alvo, da situação do competidor prevista quando o produto é lançado, e da disponibilidade dos substitutos. Um analista de mercado deve examinar desenvolvimentos das tecnologias substitute que, uniformes se não constituíssem atualmente uma alternativa aos produtos da companhia, poderiam se transformar tal alternativa em uns estágios mais atrasados do desenvolvimento de produto. Como mencionado acima, a pesquisa de mercado pode frequentemente caracterizar as demandas do mercado futuro, de acordo com que a companhia pode escolher seu mercado de alvo, dirigir o desenvolvimento de seus produtos, e determinar como serão lançados no mercado.
Em cada indústria há muitas fontes específicas da informação que a companhia pode utilizar. Além, há diversas companhias principais da pesquisa que fornecem relatórios atuais em várias indústrias technological, o espaço projetado dos mercados, e as tendências projetadas dentro de tais mercados. Embora os relatórios de companhias da pesquisa tais como Jupiter, Gartner, e Forrester possam fornecer um ponto começar excelente para a pesquisa de mercado em muitos campos, deve-se sempre manter-se na mente que muitos concorrentes nos mesmos mercados de alvo estão usando os mesmos relatórios e estão alcançando as mesmas conclusões ao mesmo tempo, assim reduzindo o valor dos projetos. Ou seja ao examinar o mercado as análises que estão extensamente disponíveis ao público, ele é essencial que a reação de concorrentes potenciais esteja examinada também. Muitas companhias sofisticadas usam realmente tais relatórios identificar os mercados menores em que a situação do competidor da companhia poderia ser mais fácil. Finalmente, não é o tamanho do mercado nse que determinará o futuro da companhia, mas rather do potencial para o lucro das atividades da companhia. Tal potencial é uma função da parte de mercado da companhia em tal mercado de alvo e de sua situação do competidor. Paradoxically, deste perspective, um mercado em que não há nenhum relatório ready-made está frequentemente preferível, desde a falta de relatórios prontamente disponíveis em tais mercados indica, entre outras coisas, que a situação do competidor da firma pode ser mais favorável.
É essencial examinar os scenarios diferentes em que as companhias competindo serão ativas no mercado de alvo quando a companhia está a ponto de lançar seus produtos. Muitas partidas tendem a examinar a situação do competidor quando começam o desenvolvimento e ignoram todos os desenvolvimentos que estiverem feitos ao mesmo tempo em outras companhias. Para esta razão, puderam estimar sua parte de mercado unrealistically. Do mesmo modo, muitas partidas fazem exame no cliente da possibilidade de compra para fora por uma companhia grande no campo, ao negligenciar a possibilidade que quando seu produto é lançado, outras companhias podem oferecer os serviços comparáveis que poderiam também ser do interesse a tais companhias grandes.
À excepção das companhias da pesquisa, os peritos no campo devem também ser procurados. Estes poderiam ser os povos que trabalham no campo, analistas nos bancos de investimento que focalizam em companhias públicas no campo, e assim por diante. Sobre e acima da informação que podem fornecer no tamanho do mercado projetado, tal pessoa pode ajudar em analisar concorrentes potenciais, além a fornecer contata na indústria.
Naturalmente, a pesquisa Correia-baseada deve ser executada, including o uso das bases de dados indústria-específicas, algumas de que estão disponíveis dentro das bases de dados maiores tais como Nexis ou Dow Jones. Nesta área, aqueles que compilam os dados nas indústrias e os mercados em que a partida é interessada estão tornando-se cada vez mais importantes. A informação adicional é sempre vital fazer decisões informed com respeito ao futuro da partida.
Ao analisar o mercado de alvo, a companhia deve examinar não somente a competição existente e projetada no mercado de alvo direto, mas também nos mercados próximos que poderiam fornecer alternativas aos produtos de planeamento da companhia. Por exemplo, se a partida tratar dos filmes transmitindo sobre o Internet, deve examinar não somente a competição projetada no mesmo mercado, mas também em mercados alternativos tais como os filmes home, os theatres, e os theatres do filme, e assim por diante.
Uma opção é a possibilidade de fazer uma decisão no futuro sob termos pre-determined ou em uma função dos termos. No mercado importante, por exemplo, se um investor prender uma opção para comprar uma parte de uma companhia para dólares de X para um mês, a seguir no ele exercitará a opção somente se o preço da parte durante esse mês é mais elevado do que X.
Similarmente, se uma companhia tiver uma opção para que um mês compre um inventário para $100, exercitará a opção somente se, durante esse mês, comprar o mesmo inventário em outra parte seria mais caro.
Em todo o processo de tomada de decisão que pertence a um investimento, a companhia deve examinar se está criando opções novas para se ou está realizando rather opções existentes e está cancelando outras. Por exemplo, a decisão na aplicação do algoritmo, como explicada em uma seção mais adiantada na essência do planeamento estratégico, envolveu a perda das opções para a entrada do mercado nos mercados onde a competição prevista era forte.
Muitas companhias em indústrias diversas utilizam técnicas diferentes de opções reais em seu planeamento estratégico—em companhias de óleo tais como Mobil e Exxon, companhias de computador tais como Apple, e companhias industriais tais como o fabricante de avião Airbus.
A importância de ter opções tem um efeito material no valor das companhias no general, e de companhias do tech elevado no detalhe. Uma das razões para esta é que as decisões que pertencem aos investimentos de quantidades grandes de capital podem frequentemente postponed até que depois que diferente os desenvolvimentos estejam terminados ou se tornarem desobstruídos.
Geralmente falando, o valor de uma opção é medido de acordo com o valor do recurso que subjacente é associado com, o grau de volatilidade do recurso durante o termo da opção, a taxa de interesse atual, e o investimento requerido exercitar a opção. Há uns vários modelos para opções fixando o preço.
Tipicamente, a volatilidade do preço no mercado de alvo tem um efeito positivo no valor das opções, desde que levanta a possibilidade que o valor do recurso se levantará durante o período acima do investimento requerido. Por exemplo, deixe-nos supõem que uma companhia tem uma opção one-year para começar microplaquetas de memória do manufacturing, e que o custo de produção será um dólar por a unidade, com um investimento requerido de $2.000 para começar a produção. Deixe-nos supor mais mais que a companhia não tem nenhum concorrente nesse mercado. Claramente, a decisão a manufaturar depende sobre se os usuários potenciais estarão preparados para pagar mais de um dólar pela microplaqueta, e se seu número justificará o investimento. Alternativamente, se as microplaquetas forem usadas pela companhia como a parte de um produto, a companhia examinará se o custo de comprar as microplaquetas de uma outra fonte custar mais do que self-produ-los. Quando a companhia fará a decisão? Se começar manufaturar imediatamente, perderá o valor da espera antes de começar manufaturar (por exemplo, até que o mercado para o produto cresça mais grande) que está incorporado na opção. Na outra mão, começará gerar rendimentos de tal produção. Estas edições são analisadas pela vária opção que fixa o preço de modelos.
As árvores da decisão podem dramàtica facilitar a escolha das rotas mais favoráveis entre daquelas disponíveis à companhia. O método da decisão-árvore fornece uma carta de fluxo para a variedade das alternativas disponíveis à companhia e inclui as projeções da companhia em scenarios diferentes. Hipotètica, cada ponto da decisão requer uma avaliação separada e pode ser o assunto de um projeto da avaliação separada. Isto renderia o impraticável process inteiro, a menos que o número de pontos de decisão não fosse grande, a avaliação dos projetos não é complicado, ou as estimativas exatas estão sendo usadas. As árvores da decisão permitem também várias opções reais de ser feitas exame na consideração, como visto em uma explanação do método real das opções.
Para a causa do simplicity, deixe-nos supõem que uma partida, que desenvolva uma ferramenta inovativa do software, levantou o capital e tem dois projetos potenciais. A idéia tem sido desenvolvida já, e a partida deve agora decidir-se se penetrar o mercado com um investimento grande na produção, no marketing, e na distribuição, ou fazer uma mercado-entrada mais moderada. A fim começar produzir em um volume elevado, a partida necessitaria invest $1 milhões, visto que uma capacidade menor requereria um investimento de somente $250.000.
A situação futura do mercado é unclear, e as estimativas startup que o tamanho do mercado será $150 milhões com uma probabilidade de 30%, ou $50 milhões com uma probabilidade de 70%. Se a companhia escolher o investimento extensivo, obterá uma parte de mercado de 20% com uma probabilidade de 50%, e uma parte de mercado de 10% com uma probabilidade de 50%. Entretanto, se a companhia escolher penetrar cautelosamente o mercado, começará uma parte de mercado de 10% com uma probabilidade de 50%, e uma parte de mercado de 5% com uma probabilidade de 50%. Estes dois scenarios revelam naturalmente a correlação entre o investimento em incorporar o mercado e os resultados de tal investimento. Visto que nenhuma possibilidade é afetada pelo grau de penetração no mercado, as probabilidades diferentes para as partes de mercado são afetadas pelo investimento. Para a causa do simplicity, nós suporemos mais mais que a companhia alcançará sua parte de mercado projetada imediatamente e que a extensão de vida do projeto é um ano somente.
A companhia prevê que sua margem de lucro bruto será aproximadamente 60%. Esta taxa elevada resulta do fato que após o estágio do desenvolvimento, a companhia espera somente custos da instalação esclarecer a maioria de suas despesas. À excepção do esse, a companhia espera incorrer outras despesas operando-se de $500.000 se sua entrada no mercado for aggressive e de $200.000 se for modesta. Estas diferenças refletem empregar intensive dos empregados das vendas requeridos quebrar aggressively no mercado, que envolve também umas despesas mais elevadas da acomodação para seu pessoal de vendas.
Após ter multiplicado os rendimentos projetados em cada scenario por cada uma das partes de mercado previstas, cada um dos resultados possíveis é multiplicado então pela margem de lucro bruto a fim avaliar o lucro bruto em cada um dos quatro scenarios. Subseqüentemente, os outros custos operando-se são deduzidos, para calcular o lucro operando-se previsto em cada nível do investimento e em cada um dos quatro pares possíveis do estado da natureza e da parte de mercado.
A fim escolher um dos dois trajetos, a partida deve calcular seu retorno de cada um dos dois scenarios. O cálculo é baseado em uma examinação de todos os scenarios possíveis, de acordo com as opções diferentes e os níveis diferentes do investimento, e de tornar mais pesados os vários resultados de acordo com a probabilidade que materialize. Com o scenario maior do investimento, a partida terá um NPV (valor atual líquido), a saber, a média tornada mais pesada de todas as opções diferentes do lucro de acordo com as probabilidades de seu realization em um excesso da rede $5.7 milhões do investimento. Com o scenario menor do investimento, a partida terá um NPV aproximadamente da rede $3.15 milhões do investimento.
Pareceria que, neste caso, a partida deve claramente escolher o investimento maior, que é mais profitable de seu ponto da vista. Entretanto, deve-se anotar que uma partida não escolherá sempre a rota que é a mais profitable, a se e aos investors exteriores, se implicar um investimento que requeira o financiamento externo extensivo para os preços desfavoráveis que diluiriam substancialmente as terras arrendadas dos empreendedores (que é onde os conflitos entre os mais melhores interesses da companhia e aqueles de seus empreendedores podem vir no jogo).
| Investimento Grande | Investimento Pequeno | ||
|---|---|---|---|
| Investimento requerido | $1.000.000 | $250.000 | |
| Resultados, excluding o investimento: | |||
| (1) | Resultado elevado | $150.000.000 | $150.000.000 |
| (2) | Resultado baixo | $50.000.000 | $50.000.000 |
| P1 | Probabilidade do resultado elevado | 30% | 30% |
| P2 | Probabilidade do resultado baixo | 70% | 70% |
| (a) | Parte de mercado grande | 20% | 10% |
| (b) | Parte de mercado pequena | 10% | 5% |
| Pa | Probabilidade da parte de mercado grande | 50% | 50% |
| Pb | Probabilidade da parte de mercado pequena | 50% | 50% |
| Rendimentos: | |||
| (a)*(1) | Parte de mercado grande e resultado elevado | $30.000.000 | $15.000.000 |
| (a)*(2) | Parte de mercado grande e resultado baixo | $10.000.000 | $5.000.000 |
| (b)*(1) | Parte de mercado pequena e resultado elevado | $15.000.000 | $7.500.000 |
| (b)*(2) | Parte de mercado pequena e resultado baixo | $5.000.000 | $2.500.000 |
| Gpm | Margem de lucro bruto | 60% | 60% |
| Lucro bruto: | |||
| (a)*(1)*GPM | Parte de mercado grande e resultado elevado | $18.000.000 | $9.000.000 |
| (a)*(2)*GPM | Parte de mercado grande e resultado baixo | $6.000.000 | $3.000.000 |
| (b)*(1)*GPM | Parte de mercado pequena e resultado elevado | $9.000.000 | $4.500.000 |
| (b)*(2)*GPM | Parte de mercado pequena e resultado baixo | $3.000.000 | $1.500.000 |
| OOC | Outros custos operando-se | $500.000 | $200.000 |
| Lucro operando-se (OP): | |||
| OP1=(a)*(1)*GPM-OOC | Parte de mercado grande e resultado elevado | $17.500.000 | $8.800.000 |
| OP2=(a)*(2)*GPM-OOC | Parte de mercado grande e resultado baixo | $5.500.000 | $2.800.000 |
| OP3=(b)*(1)*GPM-OOC | Parte de mercado pequena e resultado elevado | $8.500.000 | $4.300.000 |
| OP4=(b)*(2)*GPM-OOC | Parte de mercado pequena e resultado baixo | $2.500.000 | $1.300.000 |
| Tabela da probabilidade: | |||
| Pa*P1 | Parte de mercado grande e resultado elevado | 15% | 15% |
| Pa*P2 | Parte de mercado grande e resultado baixo | 35% | 35% |
| Pb*P1 | Parte de mercado pequena e resultado elevado | 15% | 15% |
| Pb*P2 | Parte de mercado pequena e resultado baixo | 35% | 35% |
| Total | 100% | 100% | |
| Valor previsto: | Investimento requerido | ($4.000.000) | ($250.000) |
| Pa*P1*OP1 | Parte de mercado grande e resultado elevado | $2.625.000 | $1.320.000 |
| Pa*P2*OP2 | Parte de mercado grande e resultado baixo | $1.925.000 | $980.000 |
| Pb*P1*OP3 | Parte de mercado pequena e resultado elevado | $1.275.000 | $645.000 |
| Pb*P2*OP4 | Parte de mercado pequena e resultado baixo | $875.000 | $455.000 |
| Valor Atual Líquido NPV | $5.700.000 | $3.150.000 | |
O princípio guiando é que os resultados têm que ser calculados após cada ponto de decisão e ser tornados mais pesados de acordo com a probabilidade de sua realização. Desde que alguns dos pontos de decisão dependem das situações que são independent da companhia e alguns dependem das decisões pela gerência, os cálculos devem sempre ser feitos do último nó da decisão inverso, isto é, os scenarios em cada filial da árvore que envolve uma decisão managerial devem ser calculados primeiramente, quando supor isso, dado a informação nesse ponto de decisão, uma das filiais será escolhido.
As árvores da decisão são também úteis em examinar reações possíveis por concorrentes na área de planeamento de negócio. Uma examinação estratégica correta deve ser executada, uma que fará exame no cliente de todos os pontos de decisão principais e de possibilidade que a competição faz frequentemente os mesmos cálculos no mais ou menos o mesmo tempo. Nestas análises, é importante preparar também árvores da decisão para os concorrentes potenciais a fim tentar predizer que alternativas escolherão. Claramente, a informação que a companhia tem com respeito a seus concorrentes é mais menos exata do que a informação tem sobre se. Entretanto, as conclusões válidas podem frequentemente ser alcançadas basearam em tal informação parcial.
Tal consideração das reações dos concorrentes é vital, desde que sem ela uma partida poderia escolher as alternativas do investimento que pareceriam illogical no hindsight porque não esclareceram os concorrentes potenciais, que se tornam completamente reais quando o produto é lançado no mercado. Na outra mão, tais análises podem explicar porque determinados campos podem parecer não ter nenhuma competição, embora na superfície pareçam profitable. Nesses casos, a razão poderia ser o medo de contestants potenciais da competição depois que a companhia invests em desenvolver o mercado e em esclarecer sua condição.
O uso destas ferramentas é essencial compreender as mudanças previstas nos mercados de alvo futuros da companhia, dos pontos da vista de necessidades financeiras e estratégicas da competição e da companhia
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