La pianificazione corretta di affari comincia con un'analisi del mercato, cioè, comprensione le relative richieste ed esaminare le soluzioni attuali, così come le soluzioni che si pensano che siano nel mercato intorno al tempo in cui i prodotti dell'azienda sono lanciati. Tutto il programma della strategia dell'azienda deve essere fatto nella considerazione della posizione competitiva dell'azienda, così come il relativi sviluppo e potenziale di vendite, dati la tecnologia e la produzione e le possibilità direttive che sono a disposizione di l'azienda. Un rischio grande è coinvolto nelle decisioni che sono basate sull'intuizione soltanto. L'intuizione esprime solitamente un processo decisionale che avviene nella mente dell'analista, ma senza alcuna quantificazione concreta dei fatti. Per convincere sia fuori di che all'interno dell'azienda, è importante misurare il processo decisionale.
La linea inferiore del mercato e delle analisi strategiche è riflessa nel programma di affari dell'azienda, i componenti principali di cui sono rivisti in una sezione successiva in questo articolo. Questa sezione rivedrà i vari attrezzi che possono aiutare gli imprenditori nel valutare i mercati di obiettivo e la concorrenza che dovrebbero prevedere quando l'azienda accede a tali mercati.
Il programma strategico della partenza guarda le possibilità disponibili all'azienda, identifica gli itinerari preferiti ed i punti al percorso ad effettuare tali raccomandazioni. L'analisi deve essere fatta nella considerazione di tutti gli esistere e competitori potenziali e di qualunque risposta possono devono le azioni della partenza. Nel realizzare tale progettazione, è importante esaminare finanziariamente il costo alla partenza di ogni itinerario possibile, sia che dal punto di vista dei rischi propone. Dovrebbe essere capito che anche se molte decisioni sono tecnicamente rovesciabili, sono irreversibili dopo l'esecuzione dai punti economici e competitivi della vista. Presupponiamo, per esempio, che un imprenditore ha inventato una procedura rivoluzionaria per la trasmissione efficiente dei dati che possono essere impiegati nelle applicazioni numerose. Tuttavia, dovuto i vincoli della forza di lavoro e di bilancio, l'azienda sceglie una delle applicazioni possibili ed investe la maggior parte delle relative risorse in esso. Anche se l'azienda può andare tecnicamente indietro e sviluppare le altre applicazioni se il primo un venire a mancare, è possibile che altre aziende che hanno messo a fuoco su tali altre applicazioni già hanno realizzato un bordo competitivo unbeatable. Ancora, contrariamente alle grandi aziende che dispongono dei mezzi per rettificare le scelte errate e per iniziare le nuove e domande differenti, una partenza che fa una scelta fondamentale errata dell'applicazione non può ottenere una seconda probabilità.
Inoltre, le decisioni riguardo al finanziamento della partenza interessano il modo in cui potrà da competere nel mercato. Se la partenza raccoglie il capitale per un determinato progetto che costituisce una parte materiale delle relative attività, allora un importo considerevole è agganciato per il mercato di obiettivo particolare di tale progetto ed è interamente poco chiaro se i finanzieri saranno interessati nell'investimento in un senso differente.
|
|
Nel realizzare la relativa pianificazione di affari, l'azienda dovrebbe esaminare le decisioni che potrebbero avere un effetto materiale sulla relativa flessibilità. Sull'una mano, le partenze desiderano spesso conservare la loro flessibilità nello spostare fra le zone differenti. D'altra parte, tale flessibilità, data la penuria delle risorse economiche, ha potuto provocare una mancanza di fuoco e la perdita di tutti i mercati potenziali.
Per permettere agli imprenditori di scegliere fra i percorsi strategici alternativi, devono valutare correttamente il mercato di obiettivo dei loro prodotti futuri. Oltre ad un'analisi del mercato di obiettivo, è importante valutare la situazione competitiva proiettata di quel mercato quando è inserito dall'azienda. Per esempio, se parecchie aziende simili lanceranno simultaneamente un prodotto simile sullo stesso mercato, l'azienda ovviamente lo troverà più difficile prendere una parte significativa di quel mercato che se stesse funzionando in un tal mercato di obiettivo senza concorrenza.
In molti casi ed in particolare quando il mercato di obiettivo è essenzialmente tecnologico, il relativo formato è difficile da misurare. A volte il mercato di obiettivo ancora non esiste o ancora sta formando. Di conseguenza, è necessario da valutare la portata del mercato e la percentuale di un tal mercato che richiederà la soluzione fornita dall'azienda. Il limite a cui i prodotti o i servizi dell'azienda sono capaci di venire a contatto di tali richieste e del formato del mercato relativo dovrebbe da allora in poi essere valutato.
Ogni analisi del mercato dovrebbe richiamare i componenti di base che determineranno il profitto futuro dell'industria. I componenti materiali sono, per esempio, l'equilibrio di forze fra i fornitori ed i consumatori nel mercato di obiettivo, della situazione competitiva prevista quando il prodotto è lanciato e della disponibilità dei sostituti. Un analista del mercato deve esaminare gli sviluppi delle tecnologie sostitutive in grado di, anche se attualmente non costituiscono un'alternativa ai prodotti dell'azienda, transformarsi in in una tal alternativa nelle fasi successive dello sviluppo di prodotto. Come detto precedentemente, la ricerca di mercato può caratterizzare spesso le richieste del mercato futuro, secondo cui l'azienda può scegliere il relativo mercato di obiettivo, dirigere lo sviluppo dei relativi prodotti e determinare come saranno lanciate nel mercato.
In ogni industria ci sono molte fonti specifiche delle informazioni che l'azienda può utilizzare. In più, ci sono parecchie aziende importanti di ricerca che forniscono i rapporti correnti sulle varie industrie tecnologiche, la portata proiettata dei mercati e le tendenze proiettate all'interno di tali mercati. Anche se i rapporti delle aziende di ricerca quali Jupiter, Gartner e Forrester possono fornire un punto di partenza eccellente per ricerca di mercato in molti campi, dovrebbe essere tenuto sempre presente che molti competitori negli stessi mercati di obiettivo stanno usando gli stessi rapporti e stanno raggiungendo le stesse conclusioni allo stesso tempo, così riducente il valore dei progetti. Cioè quando esamina il mercato le analisi che sono a disposizione di ampiamente il pubblico, esso è essenziale che la reazione dei competitori potenziali inoltre sia esaminata. Molte aziende specializzate realmente usano tali rapporti per identificare i più piccoli mercati in cui la situazione competitiva dell'azienda potrebbe essere più facile. Infine, non è il formato del mercato in sè che determinerà il futuro dell'azienda, ma piuttosto del potenziale per il profitto dalle attività dell'azienda. Tale potenziale è una funzione della percentuale del mercato dell'azienda in tale mercato di obiettivo e della relativa situazione competitiva. Paradossalmente, da questa prospettiva, un mercato in cui ci sono rapporti di aspettare-made sono spesso preferibili, dalla mancanza di rapporti prontamente disponibili su tali mercati indicano, tra l'altro, che la situazione competitiva della ditta può essere più favorevole.
È essenziale per esaminare i piani d'azione differenti in cui le aziende competenti saranno attive nel mercato di obiettivo quando l'azienda sta circa per lanciare i relativi prodotti. Molte partenze tendono ad esaminare la situazione competitiva quando iniziano lo sviluppo ed ignorano tutti gli sviluppi che sono fatti allo stesso tempo in altre aziende. Per questo motivo, potrebbero valutare in modo non realistico la loro percentuale del mercato. Inoltre, molte partenze considerano la possibilità di acquisto fuori da un'azienda grande nel campo, mentre ignorano la possibilità che quando il loro prodotto è lanciato, altre aziende possono offrire i servizi paragonabili che potrebbero anche essere di interesse a tali grandi aziende.
Tranne le aziende di ricerca, gli esperti in materia dovrebbero anche essere cercati. Queste potrebbero essere la gente che lavora nel campo, analisti nella banca di investimento che mette a fuoco sulle aziende pubbliche nel campo e così via. In aggiunta alle informazioni che possono fornire sul formato del mercato proiettato, tali gente può aiutare nell'analizzare i competitori potenziali, oltre che fornire i contatti nell'industria.
Naturalmente, la ricerca Fotoricettore-basata dovrebbe essere realizzata, compreso l'uso delle basi di dati di industry-specifico, alcuni di cui sono disponibili all'interno di più grandi basi di dati quali Nexis o dow jones. In questa zona, coloro che compila i dati sulle industrie ed i mercati a cui la partenza è interessata stanno diventando sempre più importanti. Le informazioni supplementari sono sempre vitali da prendere le decisioni informed riguardo al futuro della partenza.
Mentre analizza il mercato di obiettivo, l'azienda dovrebbe esaminare non soltanto la concorrenza attuale e proiettata nel mercato di obiettivo diretto, ma anche nei mercati vicini che potrebbero fornire le alternative ai prodotti previsti dell'azienda. Per esempio, se la partenza si occuperà dei film di radiodiffusione sopra il Internet, dovrebbe esaminare non soltanto la concorrenza proiettata nello stesso mercato, ma anche nei mercati alternativi quali i film, i teatri ed i teatri domestici di film e così via.
Un'opzione è la possibilità di prendere una decisione in avvenire sotto i termini predeterminati o una funzione dei termini. Nel mercato dei capitali, per esempio, se un investitore tiene un'opzione per comprare una parte di un'azienda per i dollari di X per un mese, quindi in lui eserciterà l'opzione soltanto se il prezzo della parte durante quel mese è superiore alla X.
Similmente, se un'azienda ha un'opzione affinchè un mese compri un inventario per $100, eserciterà l'opzione soltanto se, durante quel mese, comprare lo stesso inventario altrove fosse più costoso.
In tutto il processo decisionale che appartiene un investimento, l'azienda deve esaminare se sta generandogli le nuove opzioni per o piuttosto sta realizzando le opzioni attuali e sta annullando altre. Per esempio, la decisione sull'applicazione della procedura, come spiegata in una sezione più in anticipo sull'essenza della progettazione strategica, ha richiesto la perdita delle opzioni per l'entrata del mercato nei mercati in cui la concorrenza prevista era forte.
Molte aziende nelle industrie varie utilizzano le tecniche differenti delle opzioni reali nella loro progettazione strategica—nelle compagnie petrolifere quali Mobil ed Exxon, aziende di calcolatore quale Apple ed aziende industriali quale il costruttore di ærei Airbus.
L'importanza di avere opzioni ha un effetto materiale sul valore delle aziende in generale e delle aziende di alta tecnologia in particolare. Uno dei motivi per questo è che le decisioni che appartengono gli investimenti di grandi importi di capitale possono essere posposte spesso fino a dopo che differente completare o diventare gli sviluppi chiari.
Generalmente parlando, il valore di un'opzione è misurato in conformità con il valore del bene che di fondo è associato con, il grado di volatilità del bene nel corso dell'opzione, il tasso di interesse corrente e l'investimento richiesto esercitare l'opzione. Ci sono vari modelli per le opzioni di valutazione.
Tipicamente, la volatilità di prezzi nel mercato di obiettivo ha un effetto positivo sul valore delle opzioni, poiché solleva la possibilità che il valore del bene aumenterà durante il periodo sopra l'investimento richiesto. Per esempio, lascili suppongono che un'azienda ha un'opzione di un anno per iniziare i circuiti integrati di memoria di manufacturing e che il costo di produzione sarà di un dollaro per l'unità, con un investimento richiesto di $2.000 per cominciare la produzione. Supponiamo più ulteriormente che l'azienda non ha competitori in quel mercato. Chiaramente, la decisione da produrre dipende sopra se gli utenti potenziali saranno preparati per pagare più di un dollaro il circuito integrato e se il loro numero giustificherà l'investimento. Alternativamente, se i circuiti integrati sono usati dall'azienda come componente di un prodotto, l'azienda esaminerà se il costo di acquisto dei circuiti integrati da un'altra fonte costerà più di auto-le produce. Quando l'azienda prenderà la decisione? Se comincia produrre immediatamente, perderà il valore dell'attesa prima di cominciare produrre (per esempio, fino a che il mercato per il prodotto non si sviluppi più grande) che è incorporato nell'opzione. D'altra parte, cominci generare i redditi da tale produzione. Queste edizioni sono analizzate dalla varia opzione che valuta i modelli.
Gli alberi di decisione possono facilitare drammaticamente la scelta degli itinerari più favorevoli fra da quelle disponibili all'azienda. Il metodo dell'decisione-albero fornisce un diagramma di flusso per la varietà di alternative disponibili all'azienda ed include le proiezioni dell'azienda nei piani d'azione differenti. Ipotetico, ogni punto della decisione richiede una valutazione separata e può essere l'argomento di progetto di valutazione separata. Ciò renderebbe l'intero impraticabile trattato, a meno che il numero di punti di decisione non fosse grande, la valutazione dei progetti non è complicata, o le valutazioni esatte stanno usande. Gli alberi di decisione inoltre permettono alle varie opzioni reali di essere presi in considerazione, come visto in una spiegazione del metodo reale di opzioni.
Per semplicità, lascili suppongono che una partenza, che aveva sviluppato un attrezzo innovatore del software, ha raccogliuto il capitale ed ha due progetti potenziali. L'idea già è stata sviluppata e la partenza deve ora decidere se penetrare il mercato con un grande investimento nella produzione, nell'introduzione sul mercato e nella distribuzione, o fare un'mercato-entrata più moderata. Per cominciare produrre ad un alto volume, la partenza dovrebbe investire $1 milione, mentre una più piccola capienza richiederebbe un investimento di soltanto $250.000.
La situazione futura del mercato è poco chiara e le valutazioni startup che il formato del mercato sarà $150 milioni con una probabilità di 30%, o $50 milioni con una probabilità di 70%. Se l'azienda sceglie il vasto investimento, otterrà una percentuale del mercato di 20% con una probabilità di 50% e una percentuale del mercato di 10% con una probabilità di 50%. Tuttavia, se l'azienda sceglie penetrare prudentemente il mercato, otterrà una percentuale del mercato di 10% con una probabilità di 50% e una percentuale del mercato di 5% con una probabilità di 50%. Questi due piani d'azione rivelano naturalmente la correlazione fra l'investimento nel fornire il mercato ed i risultati di tale investimento. Considerando che nessuna possibilità è influenzata dal grado della penetrazione nel mercato, le probabilità differenti per le percentuali del mercato sono influenzate dall'investimento. Per semplicità, più ulteriormente supporremo che l'azienda raggiungerà immediatamente la relativa percentuale del mercato proiettata e che la durata del progetto è di un anno soltanto.
L'azienda prevede che il relativo margine di guadagno lordo sarà circa 60%. Questo alto tasso deriva dal fatto che dopo la fase di sviluppo, l'azienda invitare soltanto i costi dell'installazione per rappresentare la maggior parte delle relative spese. Tranne il quel, l'azienda pensa subire altre spese d'esercizio di $500.000 se la relativa entrata nel mercato è aggressiva e di $200.000 se è modesta. Queste differenze riflettono assumere intenso degli impiegati di vendite richiesti a di affermarsi aggressivamente sul mercato, che inoltre coinvolge le più alte spese della sistemazione per i relativi personali di vendite.
Dopo la moltiplicazione della rendita prevista in ogni piano d'azione per ciascuna delle percentuali del mercato previste, ciascuno dei risultati possibili allora è moltiplicato per il margine di guadagno lordo per valutare il profitto lordo in ciascuno dei quattro piani d'azione. Successivamente, gli altri costi di gestione sono dedotti, per calcolare il profitto di gestione previsto ad ogni livello dell'investimento ed in ciascuno dei quattro accoppiamenti possibili del dichiarare della natura e della percentuale del mercato.
Per scegliere uno dei due percorsi, la partenza deve calcolare il relativo ritorno da ciascuno dei due piani d'azione. Il calcolo è basato su un esame di tutti i piani d'azione possibili, in conformità con le opzioni differenti ed i livelli differenti dell'investimento e di appesantire i vari risultati in conformità con la probabilità che attueranno. Con il più grande piano d'azione di investimento, la partenza avrà un NPV (valore attuale netto), vale a dire, la media appesantita di tutte le opzioni differenti di profitto secondo le probabilità della loro realizzazione al di sopra di rete $5.7 milioni dell'investimento. Con il più piccolo piano d'azione di investimento, la partenza avrà un NPV circa di rete $3.15 milioni dell'investimento.
Sembrerebbe che, in questo caso, la partenza dovrebbe scegliere chiaramente il più grande investimento, che è più vantaggioso dal relativo punto di vista. Tuttavia, dovrebbe essere notato che una partenza non sceglierà sempre l'itinerario che sia il più vantaggioso, sia se che agli investitori esterni, se implica un investimento che richiederebbe il vasto finanziamento esterno per i prezzi sfavorevoli che diluirebbero sostanzialmente le azioni degli imprenditori (che è dove i conflitti fra gli interessi dell'azienda e quelli dei relativi imprenditori possono entrare nel gioco).
| Grande Investimento | Piccolo Investimento | ||
|---|---|---|---|
| Investimento richiesto | $1.000.000 | $250.000 | |
| Risultati, a parte l'investimento: | |||
| (1) | Risultato elevato | $150.000.000 | $150.000.000 |
| (2) | Risultato basso | $50.000.000 | $50.000.000 |
| P1 | Probabilità del risultato elevato | 30% | 30% |
| P2 | Probabilità del risultato basso | 70% | 70% |
| (a) | Grande percentuale del mercato | 20% | 10% |
| (b) | Piccola percentuale del mercato | 10% | 5% |
| PA | Probabilità di grande percentuale del mercato | 50% | 50% |
| Pb | Probabilità di piccola percentuale del mercato | 50% | 50% |
| Redditi: | |||
| (a)*(1) | Grande percentuale del mercato e risultato elevato | $30.000.000 | $15.000.000 |
| (a)*(2) | Grande percentuale del mercato e risultato basso | $10.000.000 | $5.000.000 |
| (b)*(1) | Piccola percentuale del mercato e risultato elevato | $15.000.000 | $7.500.000 |
| (b)*(2) | Piccola percentuale del mercato e risultato basso | $5.000.000 | $2.500.000 |
| Gal/mn | Margine di guadagno lordo | 60% | 60% |
| Profitto lordo: | |||
| (a)*(1)*GPM | Grande percentuale del mercato e risultato elevato | $18.000.000 | $9.000.000 |
| (a)*(2)*GPM | Grande percentuale del mercato e risultato basso | $6.000.000 | $3.000.000 |
| (b)*(1)*GPM | Piccola percentuale del mercato e risultato elevato | $9.000.000 | $4.500.000 |
| (b)*(2)*GPM | Piccola percentuale del mercato e risultato basso | $3.000.000 | $1.500.000 |
| OOC | Altri costi di gestione | $500.000 | $200.000 |
| Profitto di gestione (OP): | |||
| OP1=(a)*(1)*GPM-OOC | Grande percentuale del mercato e risultato elevato | $17.500.000 | $8.800.000 |
| OP2=(a)*(2)*GPM-OOC | Grande percentuale del mercato e risultato basso | $5.500.000 | $2.800.000 |
| OP3=(b)*(1)*GPM-OOC | Piccola percentuale del mercato e risultato elevato | $8.500.000 | $4.300.000 |
| OP4=(b)*(2)*GPM-OOC | Piccola percentuale del mercato e risultato basso | $2.500.000 | $1.300.000 |
| Tabella di probabilità: | |||
| Pa*P1 | Grande percentuale del mercato e risultato elevato | 15% | 15% |
| Pa*P2 | Grande percentuale del mercato e risultato basso | 35% | 35% |
| Pb*P1 | Piccola percentuale del mercato e risultato elevato | 15% | 15% |
| Pb*P2 | Piccola percentuale del mercato e risultato basso | 35% | 35% |
| Totale | 100% | 100% | |
| Valore previsto: | Investimento richiesto | ($4.000.000) | ($250.000) |
| Pa*P1*OP1 | Grande percentuale del mercato e risultato elevato | $2.625.000 | $1.320.000 |
| Pa*P2*OP2 | Grande percentuale del mercato e risultato basso | $1.925.000 | $980.000 |
| Pb*P1*OP3 | Piccola percentuale del mercato e risultato elevato | $1.275.000 | $645.000 |
| Pb*P2*OP4 | Piccola percentuale del mercato e risultato basso | $875.000 | $455.000 |
| Valore Attuale Netto NPV | $5.700.000 | $3.150.000 | |
Il principio informatore è che i risultati devono essere calcolati dopo ogni punto di decisione ed essere appesantiti secondo la probabilità del loro successo. Poiché alcuni dei punti di decisione dipendono dalle situazioni che sono indipendente dall'azienda ed alcuni dipendono dalle decisioni dall'amministrazione, i calcoli dovrebbero essere effettuati sempre dall'ultimo nodo di decisione a rovescio, cioè, i piani d'azione su ogni ramo dell'albero che coinvolge una decisione direttiva dovrebbero essere calcolati in primo luogo, mentre presupporre quello, fornito le informazioni a quel punto di decisione, uno dei rami sarà scelto.
Gli alberi di decisione sono inoltre utili nell'esaminare le reazioni possibili dai competitori nella zona prevista del commercio. Un esame strategico corretto deve essere effettuato, uno che considererà tutti i punti di decisione principali e la possibilità che la concorrenza effettua spesso gli stessi calcoli a più o meno lo stesso tempo. In queste analisi, è importante preparare gli alberi di decisione anche per i competitori potenziali per provare a predire quali alternative sceglieranno. Chiaramente, le informazioni che l'azienda ha riguardo ai relativi competitori è meno esatta che le informazioni ha circa se. Tuttavia, le conclusioni valide possono essere raggiunte spesso hanno basato su tali informazioni parziali.
Tale considerazione delle reazioni dei competitori è vitale, poiché senza esso una partenza potrebbe scegliere le alternative di investimento che sembrerebbero illogiche retrospettivamente perché non hanno rappresentato i competitori potenziali, che diventino abbastanza reali quando il prodotto è lanciato sul mercato. D'altra parte, tali analisi possono spiegare perchè determinati campi possono sembrare non avere concorrenza, anche se sulla superficie sembrano vantaggiosi. In tali casi, il motivo potrebbe essere il timore dei contestants potenziali della concorrenza dopo che l'azienda investisse nello sviluppare il mercato e nel chiarire il relativo stato.
L'uso di questi attrezzi è essenziale per capire i cambiamenti previsti nei mercati di obiettivo futuri dell'azienda, dai punti della vista sia dei bisogni finanziari e strategici dell'azienda che della concorrenza
Online: 593 users browsing the articles directory
|
|