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La planification des affaires correcte commence par une analyse du marché, c.-à-d., arrangement ses demandes et examiner les solutions existantes, aussi bien que les solutions qui sont attendues pour être sur le marché autour du moment où les produits de la compagnie sont lancés. N'importe quel plan de la stratégie de la compagnie doit être fait dans la considération de la capacité concurrentielle de la compagnie, aussi bien que son développement et potentiel de vente, donnés la technologie et la production et les possibilités gestionnaires qui sont à la disposition de la compagnie. Un grand risque est impliqué dans les décisions qui sont basées sur l'intuition seulement. L'intuition exprime habituellement un procédé de décision qui a lieu dans l'esprit de l'analyste, mais sans n'importe quelle quantification concrète des faits. Afin de convaincre en dehors et à l'intérieur de la compagnie, il est important de mesurer le processus décisionnel.
Le résultat inférieur du marché et des analyses stratégiques est reflété dans le plan des affaires de la compagnie, dont les composants principaux sont passés en revue dans une section postérieure en cet article. Cette section passera en revue les divers outils qui peuvent aider des entrepreneurs en évaluant les cibles et la concurrence qu'elles devraient compter quand la compagnie accède à de tels marchés.
Le plan stratégique d'un démarrage regarde les possibilités disponibles à la compagnie, identifie les itinéraires préférés, et des points au chemin à mettre en application de telles recommandations. L'analyse doit être faite dans la considération de tous les exister et concurrents potentiels, et de n'importe quelle réponse elles peuvent doivent les actions du démarrage. En effectuant une telle planification, il est important d'examiner le coût au démarrage de chaque itinéraire possible, financièrement et du point de vue des risques il pose. Il devrait comprendre que bien que beaucoup de décisions soient techniquement réversibles, elles sont irréversibles après exécution des points économiques et concurrentiels de vue. Supposons, par exemple, qu'un entrepreneur a inventé un algorithme révolutionnaire pour la transmission efficace des données qui peuvent être utilisées dans de nombreuses applications. Cependant, en raison des contraintes budgétaires et de main d'oeuvre, la compagnie choisit une des applications possibles et investit la majorité de ses ressources dans elle. Bien que la compagnie puisse techniquement retourner et développer les autres applications si l'un premier échouer, il est possible que d'autres compagnies qui se sont concentrées sur de telles autres applications aient déjà réalisé un avantage concurrentiel imbattable. En outre, contrairement aux grandes compagnies qui ont les ressources pour rectifier des choix incorrects et pour commencer de nouvelles et différentes demandes, un démarrage qui fait un choix fondamental incorrect d'application peut ne pas obtenir une deuxième chance.
D'ailleurs, les décisions en ce qui concerne le financement du démarrage affectent la façon dont il pourra concurrencer sur le marché. Si le démarrage réunit le capital pour un certain projet qui constitue une partie matérielle de ses activités, alors une quantité considérable est engagée en faveur de la cible particulière d'un tel projet, et elle est entièrement peu claire si les financiers seront intéressés à investir dans une direction différente.
En effectuant sa planification des affaires, la compagnie devrait examiner les décisions qui pourraient avoir un effet matériel sur sa flexibilité. D'une part, les démarrages veulent souvent préserver leur flexibilité dans le décalage entre différents secteurs. D'autre part, une telle flexibilité, donnée la pénurie des ressources économiques, a pu avoir comme conséquence un manque de foyer et la perte de tous les marchés potentiels.
Afin de permettre à des entrepreneurs de choisir entre les chemins stratégiques alternatifs, ils doivent correctement évaluer la cible de leurs futurs produits. Sans compter qu'une analyse de la cible, il est important d'évaluer la situation concurrentielle projetée de ce marché quand elle est entrée dans par la compagnie. Par exemple, si plusieurs compagnies semblables lanceront un produit semblable sur le même marché simultanément, la compagnie le trouvera évidemment plus difficile de prendre une part significative de ce marché que si elle opéraient sur une telle cible sans la concurrence.
Dans beaucoup de cas, et en particulier quand la cible est essentiellement technologique, il est difficile mesurer sa taille. Parfois la cible n'existe pas encore ou forme toujours. Par conséquent, il est nécessaire d'évaluer la portée du marché et le pourcentage d'un tel marché qui exigera la solution fournie par la compagnie. Le point auquel les produits ou les services de la compagnie sont capables de rencontrer de telles demandes et la taille du marché approprié devrait ensuite être estimé.
Chaque analyse du marché devrait adresser les composants de base qui détermineront la future rentabilité de l'industrie. Les composants matériels sont, par exemple, l'equilibre des forces entre les fournisseurs et les consommateurs sur la cible, de la situation concurrentielle prévue quand le produit est lancé, et de la disponibilité des produits de remplacement. Un analyste de marché doit examiner des développements des technologies de remplacement qui, même si elles ne constituent pas actuellement une alternative aux produits de la compagnie, pourraient devenir une telle alternative aux étapes postérieures du développement de produit. Comme mentionné ci-dessus, la recherche de marché peut souvent caractériser les demandes de marché de contrats à terme, selon lesquelles la compagnie peut choisir sa cible, diriger le développement de ses produits, et déterminer comment elles seront lancées sur le marché.
Dans chaque industrie il y a beaucoup de sources spécifiques d'information que la compagnie peut utiliser. En outre, il y a plusieurs compagnies principales de recherches qui fournissent des rapports courants sur de diverses industries technologiques, la portée projetée des marchés, et les tendances projetées dans de tels marchés. Bien que les rapports des compagnies de recherches tels que Jupiter, Gartner, et Forrester puissent fournir un excellent point de départ pour la recherche de marché dans beaucoup de domaines, il devrait toujours maintenir dans l'esprit que beaucoup de concurrents sur les mêmes cibles emploient les mêmes rapports et tirent les mêmes conclusions en même temps, de ce fait réduisant la valeur des projets. En d'autres termes, en examinant le marché les analyses qui sont largement à la disposition du public, il est essentiel que la réaction des concurrents potentiels également soit examinée. Beaucoup de compagnies sophistiquées emploient réellement de tels rapports pour identifier de plus petits marchés dans lesquels la situation concurrentielle de la compagnie pourrait être plus facile. Finalement, ce n'est pas la taille du marché en soi qui déterminera le futur de la compagnie, mais plutôt du potentiel pour le bénéfice des activités de la compagnie. Un tel potentiel est une fonction du part de marché de la compagnie sur une telle cible et de sa situation concurrentielle. Paradoxalement, de cette perspective, un marché dans laquelle il n'y a aucun rapport prêt à l'emploi est souvent préférable, depuis le manque de rapports aisément disponibles sur de tels marchés indique, entre autres, que la situation concurrentielle de l'entreprise peut être plus favorable.
Il est essentiel d'examiner les différents scénarios dans lesquels les compagnies de concurrence seront en activité sur la cible quand la compagnie est sur le point de lancer ses produits. Beaucoup de démarrages tendent à examiner la situation concurrentielle quand ils commencent le développement et ignorent tous les développements qui sont faits en même temps à d'autres compagnies. Pour cette raison, ils pourraient estimer leur part de marché de manière irréaliste. De même, beaucoup de démarrages tiennent compte de la possibilité d'être racheté la part par une grande compagnie dans le domaine, tout en négligeant la possibilité que quand leur produit est lancé, d'autres compagnies peuvent offrir les services comparables qui pourraient également être d'intérêt à de telles grandes compagnies.
Autre que des compagnies de recherches, des experts dans le domaine devraient également être cherchés. Ceux-ci pourraient être les gens qui travaillent dans le domaine, analystes aux banques d'affaires qui se concentrent sur les sociétés anonymes dans le domaine, et ainsi de suite. Au delà des informations qu'ils peuvent fournir sur la taille du marché projeté, une telle personnes peut aider à analyser les concurrents potentiels, en plus de fournir des contacts dans l'industrie.
Naturellement, la recherche de Web-based devrait être effectuée, y compris l'utilisation des bases de données industrie-spécifiques, dont certaines sont disponibles dans de plus grandes bases de données telles que Nexis ou dow jones. Dans ce secteur, ceux qui compilent les données sur les industries et les marchés dans lesquels le démarrage est intéressé deviennent de plus en plus importants. L'information additionnelle est toujours essentielle de prendre des décisions au courant en ce qui concerne le futur du démarrage.
Tout en analysant la cible, la compagnie devrait examiner la concurrence non seulement existante et projetée sur la cible directe, mais également sur les marchés étroits qui pourraient fournir des solutions de rechange aux produits prévus de la compagnie. Par exemple, si le démarrage traitera des films d'annonce au-dessus de l'Internet, elle devrait examiner non seulement la concurrence projetée sur le même marché, mais également sur les marchés alternatifs tels que les films à la maison, les théâtres, et les théâtres de film, et ainsi de suite.
Une option est la possibilité de prendre une décision à l'avenir sous des limites prédéterminées ou une fonction des limites. Dans le marché financier, par exemple, si un investisseur tient une option pour acheter une part d'une compagnie pour des dollars de X pour un mois, puis lui exercera l'option seulement si le prix de la part pendant ce mois est plus élevé que X.
De même, si une compagnie a une option pour qu'un mois achète un inventaire pour $100, il exercera l'option seulement si, pendant ce mois, l'achat du même inventaire ailleurs serait plus cher.
Dans n'importe quel processus décisionnel concernant un investissement, la compagnie doit examiner si elle crée de nouvelles options pour se ou plutôt réalise des options existantes et décommande d'autres. Par exemple, la décision sur l'application de l'algorithme, comme expliqué dans une première section sur l'essence de la planification stratégique stratégique, a nécessité la perte des options pour l'entrée du marché sur les marchés où la concurrence prévue était forte.
Beaucoup de compagnies dans des industries diverses utilisent différentes techniques de vraies options dans leur planification stratégique stratégique—aux compagnies pétrolières telles que Mobil et Exxon, les sociétés d'informatique telles qu'Apple, et les compagnies industrielles telles que l'avionneur Airbus.
L'importance d'avoir des options a un effet matériel sur la valeur des compagnies en général, et des compagnies de technologie de pointe en particulier. Une des raisons de ceci est que des décisions concernant des investissements de grandes quantités de capital peuvent souvent être remises à plus tard jusqu'à ce qu'après que différent des développements soient accomplis ou deviennent clairs.
D'une manière générale, la valeur d'une option est mesurée selon la valeur des capitaux fondamentaux qu'elle est associée à, le degré de volatilité des capitaux pendant l'option, le taux d'intérêt d'intérêt courant, et l'investissement exigé pour exercer l'option. Il y a de divers modèles pour des options d'évaluation.
Typiquement, la volatilité des prix sur la cible a un effet positif sur la valeur des options, puisqu'elle soulève la possibilité que la valeur des capitaux montera pendant la période au-dessus de l'investissement exigé. Par exemple, laissez-nous supposent qu'une compagnie a une option d'une année pour commencer des morceaux de mémoire de fabrication, et que le coût de production sera d'un dollar par unité, avec un investissement requis de $2.000 pour commencer la production. Supposons plus loin que la compagnie n'a aucun concurrent sur ce marché. Clairement, la décision à fabriquer dépend de si des utilisateurs potentiels seront disposés à payer plus d'un dollar le morceau, et si leur nombre justifiera l'investissement. Alternativement, si les morceaux sont employés par la compagnie en tant qu'élément d'un produit, la compagnie examinera si le coût d'acheter les morceaux d'une autre source coûtera plus qu'à art de l'auto-portrait-produce ils. Quand la compagnie prendra-t-elle la décision ? Si elle commence à fabriquer immédiatement, elle perdra la valeur de l'attente avant de commencer à fabriquer (par exemple, jusqu'à ce que le marché pour le produit se développe plus grand) qui est incorporé dans l'option. D'autre part, elle commencera à produire des revenus à partir d'une telle production. Ces issues sont analysées par la diverse option évaluant des modèles.
Les arbres de décision peuvent nettement faciliter le choix des itinéraires plus favorables de parmi ceux disponibles à la compagnie. La méthode d'décision-arbre fournit un organigramme pour la variété de solutions de rechange disponibles à la compagnie et inclut les projections de la compagnie dans différents scénarios. Hypothétiquement, chaque point de décision exige une évaluation séparée et peut être le sujet d'un projet d'évaluation séparée. Ceci rendrait l'inutilisable de processus entier, à moins que le nombre de points de décision ne soit pas grand, l'évaluation des projets n'est pas compliqué, ou des évaluations précises sont employées. Des arbres de décision permettent également à de diverses vraies options d'être prises en compte, comme vu dans une explication de la vraie méthode d'options.
Pour la simplicité, laissez-nous supposent qu'un démarrage, qui avait développé un outil innovateur de logiciel, a réuni le capital et a deux projets potentiels. L'idée a été déjà développée, et le démarrage doit maintenant décider si pénétrer le marché avec un grand investissement dans la production, le marketing, et la distribution, ou faire une marché-entrée plus modérée. Afin de commencer à produire à un volume élevé, le démarrage devrait investir $1 millions, tandis qu'une plus petite capacité exigerait un investissement seulement de $250.000.
La future situation du marché est peu claire, et les évaluations de démarrage que la taille du marché sera $150 millions avec une probabilité de 30%, ou $50 millions avec une probabilité de 70%. Si la compagnie choisit l'investissement étendu, elle obtiendra un part de marché de 20% avec une probabilité de 50%, et un part de marché de 10% avec une probabilité de 50%. Cependant, si la compagnie choisit de pénétrer le marché avec précaution, elle obtiendra un part de marché de 10% avec une probabilité de 50%, et un part de marché de 5% avec une probabilité de 50%. Ces deux scénarios indiquent naturellement la corrélation entre l'investissement en écrivant le marché et les résultats d'un tel investissement. Considérant qu'aucune possibilité n'est affectée par le degré de pénétration dans le marché, les différentes probabilités pour les parts de marché sont affectées par l'investissement. Pour la simplicité, nous supposerons plus loin que la compagnie atteindra son part de marché projeté immédiatement et que la durée du projet est d'un an seulement.
La compagnie prévoit que sa marge de bénéfice brut sera approximativement 60%. Ce taux élevé résulte du fait qui après l'étape de développement, la compagnie s'attend à ce que seulement les coûts d'installation expliquent la majorité de ses dépenses. Autre que le ce, la compagnie compte encourir d'autres dépenses de fonctionnement d'exploitation de $500.000 si son entrée dans le marché est agressive et de $200.000 si elle est modeste. Ces différences reflètent la location intensive des employés de ventes requis de prendre pied sur le marché agressivement, qui implique également des dépenses plus élevées de logement pour son personnel de ventes.
Après la multiplication des revenus projetés dans chaque scénario par chacun des parts de marché prévus, chacun des résultats possibles est alors multiplié par la marge de bénéfice brut afin d'évaluer le bénéfice brut dans chacun des quatre scénarios. Plus tard, les autres frais d'exploitation sont déduits, pour calculer le bénéfice d'exploitation prévu à chaque niveau d'investissement et dans chacune des quatre paires possibles de l'état de nature et du part de marché.
Afin de choisir un des deux chemins, le démarrage doit calculer son retour de chacun des deux scénarios. Le calcul est basé sur un examen de tous les scénarios possibles, selon les différentes options et les différents niveaux de l'investissement, et de peser les divers résultats selon la probabilité qu'ils matérialiseront. Avec le scénario plus grand d'investissement, le démarrage aura un NPV (valeur nette), à savoir, la moyenne pesée de toutes les différentes options de bénéfice selon les probabilités de leur réalisation au-dessus du filet $5.7 millions de l'investissement. Avec le scénario plus petit d'investissement, le démarrage aura un NPV approximativement du filet $3.15 millions de l'investissement.
Il s'avérerait que, dans ce cas-ci, le démarrage devrait clairement choisir l'investissement plus grand, qui est plus profitable de son point de vue. Cependant, il convient noter qu'un démarrage ne choisira pas toujours l'itinéraire qui est le plus profitable, à lui-même et aux investisseurs extérieurs, s'il implique un investissement qui exigerait le financement externe étendu pour les prix défavorables qui dilueraient sensiblement les exploitations des entrepreneurs (qui est où les conflits entre les meilleurs intérêts de la compagnie et ceux de ses entrepreneurs peuvent hériter le jeu).
| Grand Investissement | Petit Investissement | ||
|---|---|---|---|
| Investissement requis | $1.000.000 | $250.000 | |
| Résultats, à l'exclusion d'investissement : | |||
| (1) | Résultat élevé | $150.000.000 | $150.000.000 |
| (2) | Bas résultat | $50.000.000 | $50.000.000 |
| P1 | Probabilité de résultat élevé | 30% | 30% |
| P2 | Probabilité de bas résultat | 70% | 70% |
| (a) | Grand part de marché | 20% | 10% |
| (b) | Petit part de marché | 10% | 5% |
| PA | Probabilité de grand part de marché | 50% | 50% |
| Pb | Probabilité de petit part de marché | 50% | 50% |
| Revenus : | |||
| (a)*(1) | Grand part de marché et résultat élevé | $30.000.000 | $15.000.000 |
| (a)*(2) | Grand part de marché et bas résultat | $10.000.000 | $5.000.000 |
| (b)*(1) | Petit part de marché et résultat élevé | $15.000.000 | $7.500.000 |
| (b)*(2) | Petit part de marché et bas résultat | $5.000.000 | $2.500.000 |
| Gal/mn | Marge de bénéfice brut | 60% | 60% |
| Bénéfice brut : | |||
| (a)*(1)*GPM | Grand part de marché et résultat élevé | $18.000.000 | $9.000.000 |
| (a)*(2)*GPM | Grand part de marché et bas résultat | $6.000.000 | $3.000.000 |
| (b)*(1)*GPM | Petit part de marché et résultat élevé | $9.000.000 | $4.500.000 |
| (b)*(2)*GPM | Petit part de marché et bas résultat | $3.000.000 | $1.500.000 |
| OOC | D'autres frais d'exploitation | $500.000 | $200.000 |
| Bénéfice d'exploitation (OP) : | |||
| OP1=(a)*(1)*GPM-OOC | Grand part de marché et résultat élevé | $17.500.000 | $8.800.000 |
| OP2=(a)*(2)*GPM-OOC | Grand part de marché et bas résultat | $5.500.000 | $2.800.000 |
| OP3=(b)*(1)*GPM-OOC | Petit part de marché et résultat élevé | $8.500.000 | $4.300.000 |
| OP4=(b)*(2)*GPM-OOC | Petit part de marché et bas résultat | $2.500.000 | $1.300.000 |
| Table de probabilité : | |||
| Pa*P1 | Grand part de marché et résultat élevé | 15% | 15% |
| Pa*P2 | Grand part de marché et bas résultat | 35% | 35% |
| Pb*P1 | Petit part de marché et résultat élevé | 15% | 15% |
| Pb*P2 | Petit part de marché et bas résultat | 35% | 35% |
| Total | 100% | 100% | |
| Valeur prévue : | Investissement requis | ($4.000.000) | ($250.000) |
| Pa*P1*OP1 | Grand part de marché et résultat élevé | $2.625.000 | $1.320.000 |
| Pa*P2*OP2 | Grand part de marché et bas résultat | $1.925.000 | $980.000 |
| Pb*P1*OP3 | Petit part de marché et résultat élevé | $1.275.000 | $645.000 |
| Pb*P2*OP4 | Petit part de marché et bas résultat | $875.000 | $455.000 |
| Valeur nette NPV | $5.700.000 | $3.150.000 | |
Le principe de base est que les résultats doivent être calculés après chaque point de décision et être pesés selon la probabilité de leur accomplissement. Puisque certains des points de décision dépendent des situations qui sont indépendant de la compagnie et certains dépendent des décisions par la gestion, des calculs devraient toujours être effectués à partir du dernier noeud de décision en arrière, c.-à-d., les scénarios sur chaque branche de l'arbre comportant une décision gestionnaire devraient être calculés d'abord, alors qu'assumer cela, fourni l'information à ce point de décision, une des branches sera choisi.
Les arbres de décision sont également utiles en examinant des réactions possibles par des concurrents dans le secteur prévu des affaires. Un examen stratégique correct doit être exécuté, un qui tiendra compte de tous les points de décision principaux et de possibilité que la concurrence effectue souvent les mêmes calculs plus ou moins le même temps. Dans ces analyses, il est important de préparer des arbres de décision également pour les concurrents potentiels afin d'essayer de prévoir quelles solutions de rechange elles choisiront. Clairement, l'information que la compagnie a en ce qui concerne ses concurrents est moins précise que l'information il a au sujet de lui-même. Cependant, des conclusions valides peuvent souvent être tirées ont basé sur une telle information partielle.
Une telle considération des réactions des concurrents est essentielle, puisque sans lui un démarrage pourrait choisir les solutions de rechange d'investissement qui sembleraient illogiques rétrospectivement parce qu'elles n'ont pas expliqué les concurrents potentiels, qui deviennent tout à fait vrais quand le produit est lancé sur le marché. D'autre part, de telles analyses peuvent expliquer pourquoi certains champs peuvent sembler n'avoir aucune concurrence, bien que sur la surface ils semblent profitables. Dans ces cas-ci, la raison pourrait être la crainte des contestants potentiels de la concurrence après que la compagnie investisse en développant le marché et en clarifiant son état.
L'utilisation de ces outils est essentielle pour comprendre les changements prévus des futures cibles de la compagnie, des points de vue des besoins financiers et stratégiques de concurrence et de la compagnie
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