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La planificación de empresas correcta comienza con un estudio de mercado, es decir, comprensión sus demandas y examinar las soluciones existentes, así como las soluciones que se espera que estén en el mercado alrededor del tiempo en que se lanzan los productos de la compañía. Cualquier plan de la estrategia de la compañía se debe hacer en la consideración de la competitividad de la compañía, así como su desarrollo y potencial de ventas, dados la tecnología y la producción y las capacidades directivas que están disponibles para la compañía. Un gran riesgo está implicado en las decisiones que se basan en la intuición solamente. La intuición expresa generalmente un proceso de decisión que ocurra en la mente del analista, pero sin ninguna cuantificación concreta de los hechos. Para convencer fuera y dentro de la compañía, es importante cuantificar el procedimiento de toma de decisión.
El fondo del mercado y de los análisis estratégicos se refleja en el plan de negocio de la compañía, los componentes principales de el cual se repasan en una sección más última en este artículo. Esta sección repasará las varias herramientas que pueden asistir a empresarios en la determinación de los mercados de blanco y de la competición que deben contar con cuando la compañía incorpora tales mercados.
El plan estratégico de un arranque mira las posibilidades disponibles para la compañía, identifica las rutas preferidas, y los puntos a la trayectoria a poner tales recomendaciones en ejecucio'n. El análisis se debe hacer en la consideración de cualquier existir y competidor potencial, y de cualquier respuesta pueden tuvieron que las acciones del arranque. Al realizar tal planeamiento, es importante examinar el coste al arranque de cada ruta posible, financieramente y desde el punto de vista de los riesgos se presenta. Debe ser entendido que aunque muchas decisiones son técnico reversibles, son irreversibles después de la puesta en práctica de los puntos económicos y competitivos de la visión. Asumamos, por ejemplo, que un empresario inventó un algoritmo revolucionario para la transmisión eficiente de los datos que se pueden emplear en usos numerosos. Sin embargo, debido a los apremios presupuestarios y de la mano de obra, la compañía elige uno de los usos posibles e invierte a mayoría de sus recursos en ella. Aunque la compañía puede ir técnico detrás y desarrollar los otros usos si el primer un fall, es posible que otras compañías que se centraron en tales otros usos han alcanzado ya un borde competitivo unbeatable. Además, en contraste con las compañías grandes que tienen los recursos para rectificar opciones erróneas y para comenzar nuevos y diversos usos, un arranque que hace una opción fundamental errónea del uso puede no conseguir una segunda ocasión.
Por otra parte, las decisiones con respecto al financiamiento del arranque afectan la manera de la cual podrá competir en el mercado. Si el arranque levanta el capital para cierto proyecto que constituya una parte material de sus actividades, entonces una cantidad considerable se contrata al favor del mercado de blanco particular de tal proyecto, y es enteramente confusa si los financieros estarán interesados en la inversión en una diversa dirección.
Al realizar su planificación de empresas, la compañía debe examinar las decisiones que podrían tener un efecto material en su flexibilidad. En la una mano, los arranques desean a menudo preservar su flexibilidad en cambiar de puesto entre diversas áreas. Por otra parte, tal flexibilidad, dada la escasez de recursos económicos, podía dar lugar a una carencia del foco y a la pérdida de todos los mercados potenciales.
Para permitir a empresarios elegir entre las trayectorias estratégicas alternativas, deben determinar correctamente el mercado de blanco de sus productos futuros. Además de un análisis del mercado de blanco, es importante determinar la situación competitiva proyectada de ese mercado cuando es entrado en por la compañía. Por ejemplo, si varias compañías similares lanzan un producto similar en el mismo mercado simultáneamente, la compañía obviamente encontrará más difícil de tomar una parte significativa de ese mercado que si funcionaba en tal mercado de blanco sin la competición.
En muchos casos, y en detalle cuando el mercado de blanco es esencialmente tecnológico, su tamaño es difícil de cuantificar. El mercado de blanco todavía no existe a veces ni todavía está formando. Por lo tanto, es necesario determinar el alcance del mercado y el porcentaje de tal mercado que requiera la solución proporcionada por la compañía. El grado a el cual los productos o los servicios de la compañía son capaces de resolver tales demandas y el tamaño del mercado relevante debe ser estimado después de eso.
Cada estudio de mercado debe tratar los componentes básicos que determinarán lo beneficioso futuro de la industria. Los componentes materiales son, por ejemplo, el equilibrio de la energía entre los surtidores y los consumidores en el mercado de blanco, de la situación competitiva prevista cuando se lanza el producto, y de la disponibilidad de substitutos. Un analista de mercado debe examinar progresos de las tecnologías substitutas que, uniformes si no constituyen actualmente un alternativa a los productos de la compañía, podrían convertirse en tal alternativa en fases más posteriores del desarrollo de producto. Según lo mencionado arriba, el estudio de mercados puede caracterizar a menudo las demandas del mercado futuro, según las cuales la compañía puede elegir su mercado de blanco, dirigir el desarrollo de sus productos, y determinarse cómo serán lanzadas en el mercado.
En cada industria hay muchas fuentes específicas de la información que la compañía puede utilizar. Además, hay varias compañías importantes de la investigación que proveen informes actuales sobre varias industrias tecnológicas, el alcance proyectado de los mercados, y las tendencias proyectadas dentro de tales mercados. Aunque los informes de las compañías de la investigación tales como Júpiter, Gartner, y Forrester pueden proporcionar un punto de partida excelente para el estudio de mercados en muchos campos, debe ser tenido siempre presente que muchos competidores en los mismos mercados de blanco están utilizando los mismos informes y están alcanzando las mismas conclusiones en el mismo tiempo, así reduciendo el valor de los proyectos. Es decir al examinar el mercado los estudios que están extensamente disponibles para el público, él es esencial que la reacción de competidores potenciales también esté examinada. Muchas compañías sofisticadas utilizan realmente tales informes para identificar mercados más pequeños en los cuales la situación competitiva de la compañía podría ser más fácil. En última instancia, no es el tamaño del mercado en sí mismo que determine el futuro de la compañía, pero algo del potencial para el beneficio de las actividades de la compañía. Tal potencial es una función de la cuota de mercado de la compañía en tal mercado de blanco y de su situación competitiva. Paradójico, de esta perspectiva, un mercado en la cual no hay ningún informe confeccionado es a menudo preferible, desde la carencia de informes fácilmente disponibles sobre tales mercados indica, entre otras cosas, que la situación competitiva de la firma puede ser más favorable.
Es esencial examinar diversos panoramas en los cuales las compañías competentes sean activas en el mercado de blanco cuando la compañía es alrededor lanzar sus productos. Muchos arranques tienden para examinar la situación competitiva cuando comienzan el desarrollo y no hacen caso de cualquier progreso que se haga en el mismo tiempo en otras compañías. Por esta razón, puede ser que estimen su cuota de mercado poco realista. Asimismo, muchos arranques consideran la posibilidad de ser comprado hacia fuera por una compañía grande en el campo, mientras que desatienden la posibilidad que cuando se lanza su producto, otras compañías pueden ofrecer los servicios comparables que podrían también estar de interés a tales compañías grandes.
Con excepción de las compañías de la investigación, los expertos en la materia deben también ser buscados. Éstas podrían ser la gente que trabaja en el campo, analistas en los bancos de inversión que se centran en las compañías públicas en el campo, etcétera. Sobre y sobre la información que pueden proporcionar en el tamaño del mercado proyectado, tal gente puede asistir a analizar a competidores potenciales, además de proporcionar contactos en la industria.
Naturalmente, la investigación de Web-based se debe realizar, incluyendo el uso de las bases de datos industria-especi'ficas, algunas de las cuales están disponibles dentro de bases de datos más grandes tales como Nexis o Dow Jones. En esta área, los que compilan los datos en las industrias y los mercados en los cuales el arranque está interesado están haciendo cada vez más importantes. La información adicional es siempre vital tomar decisiones informadas con respecto al futuro del arranque.
Mientras que analiza el mercado de blanco, la compañía debe examinar no solamente la competición existente y proyectada en el mercado de blanco directo, pero también en los mercados cercanos que podrían proporcionar alternativas a los productos previstos de la compañía. Por ejemplo, si el arranque se ocupa de películas que difunden sobre el Internet, debe examinar no solamente la competición proyectada en el mismo mercado, pero también en mercados alternativos tales como películas caseras, teatros, y teatros de la película, etcétera.
Una opción es la posibilidad de tomar una decisión en el futuro bajo términos predeterminados o una función de términos. En el mercado de capitales, por ejemplo, si un inversionista lleva a cabo una opción para comprar una parte de una compañía para los dólares de X para un mes, después él ejercitará la opción solamente si el precio de la parte durante ese mes es más alto que X.
Semejantemente, si una compañía tiene una opción para que un mes compre un inventario para $100, ejercitará la opción solamente si, durante ese mes, comprar el mismo inventario a otra parte sería más costoso.
En cualquier procedimiento de toma de decisión que pertenece a una inversión, la compañía debe examinar si está creando las nuevas opciones para sí mismo o está realizando algo opciones existentes y está cancelando otras. Por ejemplo, la decisión sobre el uso del algoritmo, según lo explicado en una sección anterior en la esencia del planeamiento estratégico, exigió la pérdida de las opciones para la entrada del mercado en mercados donde estaba fuerte la competición pronosticada.
Muchas compañías en industrias diversas utilizan diversas técnicas de opciones verdaderas en su planeamiento estratégico—en compañías petroleras tales como Mobil y Exxon, las compañías de computadora tales como Apple, y las compañías industriales tales como el fabricante de avión Airbus.
La importancia del tener opciones tiene un efecto material en el valor de compañías en general, y de las compañías del alto tech en detalle. Una de las razones de esto es que las decisiones que pertenecen a las inversiones de cantidades grandes de capital pueden ser pospuestas a menudo hasta que después de que sea diferente los progresos se terminan o llegan a estar claros.
Generalmente hablando, el valor de una opción se mide de acuerdo con el valor del activo subyacente que se asocia a, el grado de volatilidad del activo durante el término de la opción, el tipo de interés actual, y la inversión requerida ejercitar la opción. Hay varios modelos para las opciones de tasación.
Típicamente, la volatilidad del precio en el mercado de blanco tiene un efecto positivo en el valor de opciones, puesto que levanta la posibilidad que el valor del activo se levantará durante el período sobre la inversión requerida. Por ejemplo, déjenos asumen que una compañía tiene una opción anual para comenzar virutas de memoria de la fabricación, y que el coste de producción será un dólar por unidad, con una inversión requerida de $2.000 para comenzar la producción. Asumamos más lejos que la compañía no tiene ningún competidor en ese mercado. Claramente, la decisión a fabricar depende encendido si los usuarios potenciales serán preparados para pagar más de un dólar la viruta, y si su número justificará la inversión. Alternativomente, si las virutas son utilizadas por la compañía como parte de un producto, la compañía examinará si el coste de comprar las virutas de otra fuente cuesta más que uno mismo-los produce. ¿Cuándo la compañía tomará la decisión? Si comienza a fabricar inmediatamente, perderá el valor de esperar antes de comenzar a fabricar (por ejemplo, hasta que el mercado para el producto crece más grande) que se incorpora en la opción. Por otra parte, comenzará a generar réditos de tal producción. Estas ediciones son analizadas por la varia opción que tasa modelos.
Los árboles de la decisión pueden facilitar dramáticamente la opción de las rutas más favorables entre de ésos disponibles para la compañía. El método del decisio'n-a'rbol proporciona un organigrama para la variedad de alternativas disponibles a la compañía e incluye las proyecciones de la compañía en diversos panoramas. Hipotético, cada punto de la decisión requiere una evaluación separada y puede ser el tema de un proyecto del gravamen separado. Esto rendiría el impracticable de proceso entero, a menos que el número de los puntos de decisión no sea grande, el gravamen de los proyectos no es complicado, o se están utilizando las estimaciones exactas. Los árboles de la decisión también permiten a varias opciones verdaderas ser tomados en la consideración, según lo visto en una explicación del método verdadero de las opciones.
Para el motivo de la simplicidad, déjenos asumen que un arranque, que había desarrollado una herramienta innovadora del software, ha levantado el capital y tiene dos proyectos potenciales. La idea se ha desarrollado ya, y el arranque debe ahora decidir a si penetrar el mercado con una inversión grande en la producción, la comercialización, y la distribución, o hacer una mercado-entrada más moderada. Para comenzar a producir en un alto volumen, el arranque necesitaría invertir $1 millones, mientras que una capacidad más pequeña requeriría una inversión de solamente $250.000.
La situación futura del mercado es confusa, y las estimaciones de lanzamiento que el tamaño del mercado será $150 millones con una probabilidad del 30%, o $50 millones con una probabilidad del 70%. Si la compañía elige la inversión extensa, obtendrá una cuota de mercado de el 20% con una probabilidad del 50%, y una cuota de mercado de el 10% con una probabilidad del 50%. Sin embargo, si la compañía elige penetrar el mercado cautelosomente, conseguirá una cuota de mercado de el 10% con una probabilidad del 50%, y una cuota de mercado de el 5% con una probabilidad del 50%. Estos dos panoramas revelan naturalmente la correlación entre la inversión en incorporar el mercado y los resultados de tal inversión. Mientras que no se afecta ninguna posibilidad por el grado de la penetración en el mercado, las diversas probabilidades para las cuotas de mercado son afectadas por la inversión. Para el motivo de la simplicidad, asumiremos más lejos que la compañía alcanzará su cuota de mercado proyectada inmediatamente y que la vida del proyecto es un año solamente.
La compañía pronostica que su margen del beneficio bruto será el aproximadamente 60%. Esta alta tarifa resulta del hecho que después de la etapa del desarrollo, la compañía espera que solamente los costes de la instalación expliquen a mayoría de sus costos. Con excepción de ese, la compañía espera incurrir en otros gastos de explotación de $500.000 si su entrada en el mercado es agresiva y de $200.000 si es modesta. Estas diferencias reflejan emplear intensivo de los empleados de las ventas requeridos romperse en el mercado agresivamente, que también implica costos más altos de la comodidad para su personal de ventas.
Después de multiplicar los réditos proyectados en cada panorama por cada uno de las cuotas de mercado pronosticadas, cada uno de los resultados posibles entonces es multiplicado por el margen del beneficio bruto para determinar el beneficio bruto en cada uno de los cuatro panoramas. Posteriormente, los otros gastos de explotación se deducen, para calcular el beneficio de funcionamiento pronosticado en cada nivel de la inversión y en cada uno de los cuatro pares posibles del estado de la naturaleza y de la cuota de mercado.
Para elegir una de las dos trayectorias, el arranque debe calcular su vuelta de cada uno de los dos panoramas. El cálculo se basa en una examinación de todos los panoramas posibles, de acuerdo con las diversas opciones y los diversos niveles de la inversión, y de cargar los varios resultados de acuerdo con la probabilidad que materializarán. Con el panorama más grande de la inversión, el arranque tendrá un NPV (valor actual neto), a saber, el promedio cargado de todas las opciones diferentes del beneficio según las probabilidades de su realización en el exceso de la red $5.7 millones de la inversión. Con el panorama más pequeño de la inversión, el arranque tendrá un NPV aproximadamente de la red $3.15 millones de la inversión.
Aparecería que, en este caso, el arranque debe elegir claramente la inversión más grande, que es más provechosa desde su punto de vista. Sin embargo, debe ser observado que un arranque no elegirá siempre la ruta que es la más provechosa, a sí mismo y a los inversionistas exteriores, si implica una inversión que requeriría el financiamiento externo extenso para los precios desfavorables que diluirían substancialmente las tenencias de los empresarios (que es donde los conflictos entre los mejores intereses de la compañía y los de sus empresarios pueden venir en juego).
| Inversión Grande | Inversión Pequeña | ||
|---|---|---|---|
| Inversión requerida | $1.000.000 | $250.000 | |
| Resultados, excepto la inversión: | |||
| (1) | Alto resultado | $150.000.000 | $150.000.000 |
| (2) | Resultado bajo | $50.000.000 | $50.000.000 |
| P1 | Probabilidad del alto resultado | el 30% | el 30% |
| P2 | Probabilidad del resultado bajo | el 70% | el 70% |
| (a) | Cuota de mercado grande | el 20% | el 10% |
| (b) | Cuota de mercado pequeña | el 10% | el 5% |
| PA | Probabilidad de la cuota de mercado grande | el 50% | el 50% |
| Pb | Probabilidad de la cuota de mercado pequeña | el 50% | el 50% |
| Réditos: | |||
| (a)*(1) | Cuota de mercado grande y alto resultado | $30.000.000 | $15.000.000 |
| (a)*(2) | Cuota de mercado grande y resultado bajo | $10.000.000 | $5.000.000 |
| (b)*(1) | Cuota de mercado pequeña y alto resultado | $15.000.000 | $7.500.000 |
| (b)*(2) | Cuota de mercado pequeña y resultado bajo | $5.000.000 | $2.500.000 |
| Gpm | Margen del beneficio bruto | el 60% | el 60% |
| Beneficio bruto: | |||
| (a)*(1)*GPM | Cuota de mercado grande y alto resultado | $18.000.000 | $9.000.000 |
| (a)*(2)*GPM | Cuota de mercado grande y resultado bajo | $6.000.000 | $3.000.000 |
| (b)*(1)*GPM | Cuota de mercado pequeña y alto resultado | $9.000.000 | $4.500.000 |
| (b)*(2)*GPM | Cuota de mercado pequeña y resultado bajo | $3.000.000 | $1.500.000 |
| OOC | Otros gastos de explotación | $500.000 | $200.000 |
| Beneficio de funcionamiento (DE OP. SYS.): | |||
| OP1=(a)*(1)*GPM-OOC | Cuota de mercado grande y alto resultado | $17.500.000 | $8.800.000 |
| OP2=(a)*(2)*GPM-OOC | Cuota de mercado grande y resultado bajo | $5.500.000 | $2.800.000 |
| OP3=(b)*(1)*GPM-OOC | Cuota de mercado pequeña y alto resultado | $8.500.000 | $4.300.000 |
| OP4=(b)*(2)*GPM-OOC | Cuota de mercado pequeña y resultado bajo | $2.500.000 | $1.300.000 |
| Tabla de la probabilidad: | |||
| Pa*P1 | Cuota de mercado grande y alto resultado | el 15% | el 15% |
| Pa*P2 | Cuota de mercado grande y resultado bajo | el 35% | el 35% |
| Pb*P1 | Cuota de mercado pequeña y alto resultado | el 15% | el 15% |
| Pb*P2 | Cuota de mercado pequeña y resultado bajo | el 35% | el 35% |
| Total | 100% | 100% | |
| Valor pronosticado: | Inversión requerida | ($4.000.000) | ($250.000) |
| Pa*P1*OP1 | Cuota de mercado grande y alto resultado | $2.625.000 | $1.320.000 |
| Pa*P2*OP2 | Cuota de mercado grande y resultado bajo | $1.925.000 | $980.000 |
| Pb*P1*OP3 | Cuota de mercado pequeña y alto resultado | $1.275.000 | $645.000 |
| Pb*P2*OP4 | Cuota de mercado pequeña y resultado bajo | $875.000 | $455.000 |
| Valor Actual Neto NPV | $5.700.000 | $3.150.000 | |
El principio de guía es que los resultados tienen que ser calculados después de cada punto de decisión y ser cargados según la probabilidad de su logro. Puesto que algunos de los puntos de decisión dependen de las situaciones que son independiente de la compañía y algunos dependen de decisiones de la gerencia, los cálculos se deben hacer siempre del nodo pasado de la decisión posterior, es decir, los panoramas en cada rama del árbol que implica una decisión directiva se deben calcular primero, mientras que si se asume eso, dado la información en ese punto de decisión, uno de los ramas será elegida.
Los árboles de la decisión son también provechosos en examinar reacciones posibles de los competidores en el área prevista del negocio. Una examinación estratégica correcta se debe realizar, una que considere todos los puntos de decisión principales y la posibilidad que la competición hace a menudo los mismos cálculos en más o menos el mismo tiempo. En estos análisis, es importante preparar árboles de la decisión también para los competidores potenciales para intentar predecir qué alternativas elegirán. Claramente, la información que la compañía tiene con respecto a sus competidores es menos exacta que la información tiene sobre sí mismo. Sin embargo, las conclusiones válidas se pueden alcanzar a menudo basaron en tal información parcial.
Tal consideración de las reacciones de los competidores es vital, puesto que sin él un arranque podría elegir los alternativas de la inversión que aparecerían ilógicos en la retrospección porque no explicaron a competidores potenciales, que hacen absolutamente verdaderos cuando el producto se lanza en el mercado. Por otra parte, tales análisis pueden explicar porqué ciertos campos pueden aparecer no tener ninguna competición, aunque en la superficie se parecen provechosos. En tales casos, la razón podría ser el miedo de los contestants potenciales de la competición después de que la compañía invierta en desarrollar el mercado y clarificar su condición.
El uso de estas herramientas es esencial entender los cambios previstos en los mercados de blanco futuros de la compañía, de los puntos de la vista de las necesidades financieras y estratégicas de la competición y de la compañía
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