Korrekte Unternehmensplanung beginnt mit einer Marktanalyse d.h. Verständnis seine Nachfragen und Überprüfen der vorhandenen Lösungen, sowie die Lösungen, die erwartet werden, um im Markt um die Zeit zu sein, als die Produkte der Firma ausgestoßen werden. Jeder möglicher Plan der Strategie der Firma muß in der Betrachtung der Wettbewerbsposition der Firma, sowie seine Entwicklung und Absatzpotential gebildet werden, die Technologie und die Produktion und die Verwaltungsfähigkeiten gegeben worden, die für die Firma vorhanden sind. Eine große Gefahr wird in Entscheidungen miteinbezogen, die auf nur Intuition basieren. Intuition drückt normalerweise einen Entscheidung Prozeß, der im Verstand des Analytikers stattfindet, aber ohne irgendeine konkrete Quantifikation der Tatsachen aus. Um außerhalb und innerhalb der Firma zu überzeugen, ist es wichtig den Entscheidungsprozeß quantitativ zu bestimmen.
Das Endergebnis des Marktes und der strategischen Analysen wird im Unternehmensplan der Firma reflektiert, deren Hauptbestandteile in einem neueren Abschnitt in diesem Artikel wiederholt werden. Dieser Abschnitt wiederholt verschiedene Werkzeuge, die Unternehmer unterstützen können, wenn sie Zielmärkte und die Konkurrenz festsetzen, die sie erwarten sollten, wann die Firma solche Märkte einträgt.
Der strategische Plan eines Starts betrachtet die Möglichkeiten, die für die Firma vorhanden sind, kennzeichnet die bevorzugten Wege und die Punkte zum Weg zum Einführen solcher Empfehlungen. Die Analyse muß in der Betrachtung alles Bestehens und möglichen Konkurrenten, und irgendeiner Antwort gebildet werden können sie müssen die Tätigkeiten des Starts. Wenn man solche Planung durchführt, es ist wichtig, die Kosten zum Start jedes möglichen Weges finanziell zu überprüfen, und vom Gesichtspunkt der Gefahren wirft er auf. Es sollte verstanden werden, daß, obgleich viele Entscheidungen technisch umschaltbar sind, sie nach Implementierung von den ökonomischen und konkurrierenden Punkten der Ansicht irreversibel sind. Lassen Sie uns annehmen z.B. daß ein Unternehmer einen revolutionären Algorithmus für das leistungsfähige Getriebe von Daten erfand, die in den zahlreichen Anwendungen eingesetzt werden können. Jedoch wegen der haushaltsmäßiger und Arbeitskraftbegrenzungen, wählt die Firma eine der möglichen Anwendungen und investiert die Majorität seiner Betriebsmittel in ihr. Obgleich die Firma technisch zurück gehen und die anderen Anwendungen entwickeln kann, erste ein Ausfallen wenn, ist es möglich, daß andere Firmen, die auf solche andere Anwendungen konzentrierten, bereits einen unbeatable Wettbewerbsvorteil erzielt haben. Ausserdem im Gegensatz zu großen Firmen, die die Betriebsmittel haben, zum der fehlerhaften Wahlen zu korrigieren und der neuen und unterschiedlichen Anträge zu beginnen, kann ein Start, der stellt, eine fehlerhafte grundlegende Wahl der Anwendung möglicherweise nicht eine zweite Wahrscheinlichkeit erhalten.
Außerdem beeinflussen Entscheidungen in Bezug auf die Finanzierung des Starts die Weise, in der es ist, im Markt zu konkurrieren. Wenn der Start Kapital für ein bestimmtes Projekt anhebt, das ein materielles Teil seiner Tätigkeiten festsetzt, dann wird eine beträchtliche Menge zugunsten des bestimmten Zielmarktes solchen Projektes engagiert, und sie ist völlig unklar, ob Finanziere interessiert sind, an, in einer anderen Richtung zu investieren.
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Wenn sie seine Unternehmensplanung durchführt, sollte die Firma Entscheidungen überprüfen, die einen materiellen Effekt auf seiner Flexibilität haben konnten. Einerseits möchten Starts häufig ihre Flexibilität bei der Verschiebung zwischen unterschiedliche Bereiche konservieren. Andererseits konnte solche Flexibilität, die Knappheit der ökonomischen Betriebsmittel gegeben, einen Mangel an Fokus und Verlust aller möglichen Märkte ergeben.
Um Unternehmern zu ermöglichen zwischen alternativen strategischen Wegen zu wählen, müssen sie den Zielmarkt ihrer zukünftigen Produkte richtig festsetzen. Außer einer Analyse des Zielmarktes, ist es wichtig, die projizierte konkurrierende Situation dieses Marktes festzusetzen, wenn er von in die Firma betreten wird. Zum Beispiel wenn einige ähnliche Firmen ein ähnliches Produkt auf dem gleichen Markt gleichzeitig ausstoßen werden, findet die Firma es offensichtlich schwieriger, einen bedeutenden Anteil dieses Marktes als zu nehmen, wenn sie in solch einem Zielmarkt ohne Konkurrenz funktionierte.
In vielen Fällen und insbesondere, wenn der Zielmarkt im Wesentlichen technologisch ist, ist seine Größe schwierig quantitativ zu bestimmen. Manchmal besteht der Zielmarkt nicht noch oder bildet noch sich. Folglich ist es notwendig, den Bereich des Marktes und den Prozentsatz solch eines Marktes festzusetzen, der die Lösung erfordert, die von der Firma zur Verfügung gestellt wird. Der Umfang, in dem der die Produkte oder die Dienstleistungen Firma zum Treffen solcher Nachfragen und der Größe des relevanten Marktes fähig sind, sollte danach geschätzt werden.
Jede Marktanalyse sollte die grundlegenden Bestandteile adressieren, die die zukünftige Rentabilität der Industrie feststellen. Materielle Bestandteile sind, zum Beispiel, die Balance der Energie zwischen Lieferanten und Verbrauchern im Zielmarkt, der erwarteten konkurrierenden Situation, wenn das Produkt ausgestoßen wird, und der Verwendbarkeit des Ersatzes. Ein Marktanalytiker muß Entwicklungen der Ersatztechnologien überprüfen, die, selbst wenn sie nicht z.Z. eine Alternative zu den Produkten der Firma festsetzen, solch eine Alternative in den neueren Stadien der Produktentwicklung werden konnten. Wie oben erwähnt, kann Marktforschung Nachfragen des zukünftigen Marktes häufig kennzeichnen, entsprechend denen die Firma seinen Zielmarkt wählen, die Entwicklung seiner Produkte verweisen, und feststellen kann, wie sie in den Markt ausgestoßen werden.
In jeder Industrie gibt es viele spezifische Quellen der Informationen, die die Firma verwenden kann. Zusätzlich gibt es einige Hauptforschung Firmen, die gegenwärtige Berichte über verschiedene technologische Industrien, den projizierten Bereich der Märkte und die projizierten Tendenzen innerhalb solcher Märkte liefern. Obgleich die Reports der Forschung Firmen wie Jupiter, Gartner und Forrester zur Verfügung stellen können, fängt ein ausgezeichneter Ausgangspunkt für Marktforschung in vielen auf, es sollte im Verstand immer gehalten werden, daß viele Konkurrenten in den gleichen Zielmärkten die gleichen Reports verwenden und die gleichen Zusammenfassungen gleichzeitig erreichen und so verringern den Wert der Projekte. Das heißt, wenn man überprüft, Marktanalysen, die weit für die Öffentlichkeit vorhanden sind, es ist wesentlich, daß die Reaktion der möglichen Konkurrenten auch überprüft wird. Viele hoch entwickelte Firmen verwenden wirklich solche Reports, um kleinere Märkte zu kennzeichnen, in denen die konkurrierende Situation der Firma einfacher sein könnte. Schließlich ist es nicht die Größe des Marktes in sich, das die Zukunft der Firma feststellt, aber eher des Potentials für Profit von den Tätigkeiten der Firma. Solches Potential ist eine Funktion des Marktanteils der Firma an solchem Zielmarkt und seiner konkurrierenden Situation. Paradoxerweise von dieser Perspektive, in der ein Markt ist es keine gebrauchsfertigen Reports gibt, häufig, seit dem Mangel an bereitwillig vorhandenen Berichten über solche Märkte anzeigt unter anderem vorzuziehend daß die konkurrierende Situation des Unternehmens vorteilhafter sein kann.
Es ist wesentlich, unterschiedliche Drehbücher zu überprüfen, in denen konkurrierende Firmen im Zielmarkt aktiv sind, wenn die Firma ist, seine Produkte auszustoßen. Viele Starts neigen, die konkurrierende Situation zu überprüfen, wenn sie die Entwicklung beginnen und alle mögliche Entwicklungen ignorieren, die gleichzeitig in anderen Firmen gebildet werden. Aus diesem Grund konnten sie ihren Marktanteil unrealistisch schätzen. Ebenso ziehen viele Starts in Betracht die Möglichkeit von von einer großen Firma in auffangen heraus gekauft werden, beim Mißachten der Möglichkeit, daß, wenn ihr Produkt ausgestoßen wird, andere Firmen vergleichbare Dienstleistungen anbieten können, die vom Interesse zu solchen großen Firmen auch sein konnten.
Anders als Forschung Firmen sollten Experten in auffangen auch gesucht werden. Diese konnten Leute, die in auffangen, arbeiten Analytiker in den Emissionsbanken sein, die auf Aktiengesellschaften in auffangen richten, und so weiter. Darüber und darunter die Informationen, die sie auf der Größe des projizierten Marktes, solche Leute zur Verfügung stellen können, kann im Analysieren der möglichen Konkurrenten, zusätzlich zum Zur Verfügung stellen der Kontakte in der Industrie unterstützen.
Natürlich sollte Netz-gegründete Forschung, einschließlich den Gebrauch von Industrie-spezifischen Datenbanken durchgeführt werden, von denen einige innerhalb der größeren Datenbanken wie Nexis oder Dow Jones vorhanden sind. In diesem Bereich werden die, die Daten auf den Industrien und Märkte kompilieren, für die der Start interessiert ist, in zunehmendem Maße wichtig. Zusätzliche Informationen sind immer lebenswichtig, informierte Entscheidungen in Bezug auf die Zukunft des Starts zu treffen.
Beim Analysieren des Zielmarktes, sollte die Firma nicht nur die vorhandene und projizierte Konkurrenz im direkten Zielmarkt, aber auch in den nahen Märkten überprüfen, die Alternativen zu den geplanten Produkten der Firma zur Verfügung stellen konnten. Zum Beispiel wenn der Start übertragende Filme über dem Internet beschäftigt, sollte er nicht nur die projizierte Konkurrenz im gleichen Markt, aber auch in den alternativen Märkten wie Videos, Theatern und Filmtheatern überprüfen und so weiter.
Eine Wahl ist die Möglichkeit von eine Entscheidung zukünftig treffen unter vorbestimmten Bezeichnungen oder einer Funktion von Bezeichnungen. Im Kapitalmarkt zum Beispiel wenn ein Investor eine Wahl hält, um einen Anteil einer Firma für X Dollar für einen Monat zu kaufen, dann in ihm übt die Option aus, nur wenn der Preis des Anteiles während dieses Monats höher als X ist.
Ähnlich wenn eine Firma eine Wahl hat, damit ein Monat einen Warenbestand für $100 kauft, übt er die Option aus, nur wenn, während dieses Monats, des gleichen Warenbestands anderwohin zu kaufen kostspieliger sein würde.
In jedem möglichem Entscheidungsprozeß, der eine Investition betrifft, muß die Firma überprüfen, ob sie neue Wahlen für sich verursacht oder eher vorhandene Wahlen verwirklicht und andere annulliert. Zum Beispiel hatte die Entscheidung über die Anwendung des Algorithmus, wie in einem früheren Abschnitt auf dem Wesentlichen der strategischen Planung erklärt, den Verlust der Wahlen für Markteintragung in den Märkten zur Folge, in denen die prognostizierte Konkurrenz stark war.
Viele Firmen in den verschiedenen Industrien verwenden unterschiedliche Techniken der realen Wahlen in ihrer strategischen Planung—in den Ölfirmen wie Mobil und Exxon, Computerfirmen wie Apple und Industrieunternehmen wie der Flugzeugbauer Airbus.
Der Wert des Habens von von Wahlen hat einen materiellen Effekt auf dem Wert der Firmen im allgemeinen und der Firmen des hohen Tech insbesondere. Einer der Gründe für dieses ist, daß die Entscheidungen, die Investitionen der großen Mengen Kapitals betreffen, häufig hinausgeschoben werden können, bis nachdem unterschiedlich Entwicklungen durchgeführt sind oder frei werden.
Allgemeines sprechend, wird der Wert einer Wahl in Übereinstimmung mit dem Wert des zugrundeliegenden Wertes, den er mit verbundenIST, dem Grad der Flüchtigkeit des Wertes während der Wahl, dem gegenwärtigen Zinssatz und der Investition, die erfordert wird, die Option auszuüben gemessen. Es gibt verschiedene Modelle für festsetzenwahlen.
Gewöhnlich hat Preisflüchtigkeit im Zielmarkt einen positiven Effekt auf dem Wert von Wahlen, da sie die Möglichkeit aufwirft, daß der Wert des Wertes während der Periode über der erforderlichen Investition steigt. Zum Beispiel lassen Sie uns annehmen, daß eine Firma eine einjährige Wahl hat, zum der Herstellung Speicherchips zu beginnen und daß die Herstellungskosten ein Dollar pro Maßeinheit betragen, mit einer erforderlichen Investition von $2.000, zum der Produktion anzufangen. Lassen Sie uns weiter annehmen, daß die Firma keine Konkurrenten in diesem Markt hat. Offenbar hängt die herzustellen Entscheidung an ab, ob mögliche Benutzer vorbereitet werden, mehr als einen Dollar für den Span zu zahlen und ob ihre Zahl die Investition rechtfertigt. Wechselweise wenn die Späne von der Firma als Teil eines Produktes benutzt werden, überprüft die Firma, wenn die Kosten des Kaufens der Späne von einer anderen Quelle mehr als kosten, Selbst-produzieren sie. Wann trifft die Firma die Entscheidung? Wenn sie anfängt, sofort herzustellen, verliert sie den Wert der Aufwartung, bevor sie beginnen herzustellen (zum Beispiel, bis der Markt für das Produkt grösser wächst), das in der Wahl enthalten wird. Andererseits fängt sie an, Einkommen von solcher Produktion zu erzeugen. Diese Ausgaben werden durch die verschiedene Wahl analysiert, die für Preis Modelle festsetzt.
Entscheidung Bäume können die Wahl der vorteilhafteren Wege von unter denen drastisch erleichtern, die für die Firma vorhanden sind. Die Entscheidung-Baum Methode stellt ein Flußdiagramm für die Vielzahl der Alternativen zur Verfügung, die zur Firma vorhanden sind und schließt die Projektionen der Firma in den unterschiedlichen Drehbüchern ein. Hypothetisch erfordert jeder Punkt der Entscheidung eine unterschiedliche Auswertung und kann das Thema eines getrennte Veranlagung Projektes sein. Dieses würde das gesamte Prozeßundurchführbare, es sei denn die Zahl Entscheidungspunkten nicht groß ist, die Einschätzung der Projekte ist nicht schwierig übertragen, oder genaue Schätzungen werden verwendet. Entscheidung Bäume ermöglichen auch verschiedenen realen Wahlen, in Erwägung gezogen zu werden, wie in eine Erklärung der realen Wahlmethode gesehen worden.
Um der Einfachheit willen lassen Sie uns annehmen, daß ein Start, der ein erfinderisches Software-Werkzeug entwickelt hatte, Kapital angehoben und zwei mögliche Projekte hat hat. Die Idee ist bereits entwickelt worden, und der Start muß jetzt entscheiden, ob man den Markt mit einer großen Investition in der Produktion, im Marketing und in der Verteilung eindringt oder eine gemäßigtere Markt-Eintragung bildet. Um an einem hohen Volumen zu produzieren zu beginnen, würde der Start $1 Million investieren müssen, während eine kleinere Kapazität eine Investition von nur $250.000 erfordern würde.
Die zukünftige Situation des Marktes ist unklar und die Startschätzungen, daß die Größe des Marktes $150 Million mit einer 30% Wahrscheinlichkeit ist, oder $50 Million mit einer 70% Wahrscheinlichkeit. Wenn die Firma die umfangreiche Investition wählt, erhält sie einen Marktanteil von 20% mit einer 50% Wahrscheinlichkeit und einen Marktanteil von 10% mit einer 50% Wahrscheinlichkeit. Jedoch wenn die Firma beschließt, den Markt vorsichtig einzudringen, erhält sie einen Marktanteil von 10% mit einer 50% Wahrscheinlichkeit und einen Marktanteil von 5% mit einer 50% Wahrscheinlichkeit. Diese zwei Drehbücher decken natürlich die Wechselbeziehung zwischen der Investition auf, wenn sie den Markt und die Resultate solcher Investition eintragen. Während keine Möglichkeit durch den Grad des Durchgriffes in den Markt beeinflußt wird, werden die unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten für die Marktanteile durch die Investition beeinflußt. Um der Einfachheit willen nehmen wir weiter an, daß die Firma seinen projizierten Marktanteil sofort erreicht und daß die Lebenüberspannung des Projektes nur ein Jahr ist.
Die Firma prognostiziert, daß sein Bruttogewinnseitenrand ungefähr 60% ist. Diese hohe Rate resultiert aus der Tatsache, die nach dem Entwicklung Stadium, die Firma nur Installation Kosten erwartet, um die Majorität seiner Unkosten zu erklären. Anders als dieses erwartet die Firma, sich auf andere Betriebskosten von $500.000 zu nehmen, wenn seine Eintragung in den Markt und von $200.000 konkurrenzfähig ist, wenn sie bescheiden ist. Diese Unterschiede reflektieren die intensive Einstellung der Verkäufe Angestellten, die erfordert werden, in den Markt konkurrenzfähig zu brechen, der auch höhere Anpassung Kosten für seine Vertriebspersonale verursacht.
Nachdem man die projizierten Einkommen in jedem Drehbuch mit jedem der prognostizierten Marktanteile multipliziert hat, wird jedes der möglichen Resultate dann mit dem Bruttogewinnseitenrand multipliziert, um den Bruttogewinn in jedem der vier Drehbücher festzusetzen. Nachher werden die anderen Betriebskosten abgezogen, um den prognostizierten betrieblichen Gewinn auf jedem Niveau der Investition und in jedem der vier möglichen Paare des Zustandes der Natur und des Marktanteils zu errechnen.
Um einen der zwei Wege zu wählen, muß der Start seine Rückkehr von jedem der zwei Drehbücher errechnen. Die Berechnung basiert auf einer Prüfung aller möglichen Drehbücher, in Übereinstimmung mit den unterschiedlichen Wahlen und den unterschiedlichen Niveaus der Investition und des Belastens der verschiedenen Resultate in Übereinstimmung mit der Wahrscheinlichkeit, die sie verwirklichen. Mit dem größeren Investitiondrehbuch hat der Start ein NPV (Kapitalwert) nämlich der belastete Durchschnitt aller unterschiedlichen Profitwahlen entsprechend den Wahrscheinlichkeiten ihrer Realisierung über Netz $5.7 Million der Investition. Mit dem kleineren Investitiondrehbuch hat der Start ein NPV von ungefähr Netz $3.15 Million der Investition.
Es würde scheinen, daß in diesem Fall der Start die größere Investition offenbar wählen sollte, die von seinem Gesichtspunkt rentabler ist. Jedoch sollte es gemerkt werden, daß ein Start nicht immer den Weg wählt, der, zu sich und zu den äußeren Investoren am rentabelsten ist, wenn er eine Investition andeutet, die umfangreiche externe Finanzierung für ungünstige Preise erfordern würde, die im wesentlichen die Holdings der Unternehmer verdünnen würden (das ist, wo Konflikte zwischen den besten Interessen der Firma und denen seiner Unternehmer in Spiel kommen können).
| Große Investition | Kleine Investition | ||
|---|---|---|---|
| Erforderliche Investition | $1.000.000 | $250.000 | |
| Resultate, ausschließlich der Investition: | |||
| (1) | Hohes Resultat | $150.000.000 | $150.000.000 |
| (2) | Niedriges Resultat | $50.000.000 | $50.000.000 |
| P1 | Wahrscheinlichkeit des hohen Resultats | 30% | 30% |
| P2 | Wahrscheinlichkeit des niedrigen Resultats | 70% | 70% |
| (a) | Großer Marktanteil | 20% | 10% |
| (b) | Kleiner Marktanteil | 10% | 5% |
| PA | Wahrscheinlichkeit des großen Marktanteils | 50% | 50% |
| Pb | Wahrscheinlichkeit des kleinen Marktanteils | 50% | 50% |
| Einkommen: | |||
| (a)*(1) | Großer Marktanteil und hohes Resultat | $30.000.000 | $15.000.000 |
| (a)*(2) | Großer Marktanteil und niedriges Resultat | $10.000.000 | $5.000.000 |
| (b)*(1) | Kleiner Marktanteil und hohes Resultat | $15.000.000 | $7.500.000 |
| (b)*(2) | Kleiner Marktanteil und niedriges Resultat | $5.000.000 | $2.500.000 |
| Gpm | Bruttogewinnseitenrand | 60% | 60% |
| Bruttogewinn: | |||
| (a)*(1)*GPM | Großer Marktanteil und hohes Resultat | $18.000.000 | $9.000.000 |
| (a)*(2)*GPM | Großer Marktanteil und niedriges Resultat | $6.000.000 | $3.000.000 |
| (b)*(1)*GPM | Kleiner Marktanteil und hohes Resultat | $9.000.000 | $4.500.000 |
| (b)*(2)*GPM | Kleiner Marktanteil und niedriges Resultat | $3.000.000 | $1.500.000 |
| OOC | Andere Betriebskosten | $500.000 | $200.000 |
| Betrieblicher Gewinn (OP): | |||
| OP1=(a)*(1)*GPM-OOC | Großer Marktanteil und hohes Resultat | $17.500.000 | $8.800.000 |
| OP2=(a)*(2)*GPM-OOC | Großer Marktanteil und niedriges Resultat | $5.500.000 | $2.800.000 |
| OP3=(b)*(1)*GPM-OOC | Kleiner Marktanteil und hohes Resultat | $8.500.000 | $4.300.000 |
| OP4=(b)*(2)*GPM-OOC | Kleiner Marktanteil und niedriges Resultat | $2.500.000 | $1.300.000 |
| Wahrscheinlichkeit Tabelle: | |||
| Pa*P1 | Großer Marktanteil und hohes Resultat | 15% | 15% |
| Pa*P2 | Großer Marktanteil und niedriges Resultat | 35% | 35% |
| Pb*P1 | Kleiner Marktanteil und hohes Resultat | 15% | 15% |
| Pb*P2 | Kleiner Marktanteil und niedriges Resultat | 35% | 35% |
| Gesamtmenge | 100% | 100% | |
| Prognostizierter Wert: | Erforderliche Investition | ($4.000.000) | ($250.000) |
| Pa*P1*OP1 | Großer Marktanteil und hohes Resultat | $2.625.000 | $1.320.000 |
| Pa*P2*OP2 | Großer Marktanteil und niedriges Resultat | $1.925.000 | $980.000 |
| Pb*P1*OP3 | Kleiner Marktanteil und hohes Resultat | $1.275.000 | $645.000 |
| Pb*P2*OP4 | Kleiner Marktanteil und niedriges Resultat | $875.000 | $455.000 |
| Kapitalwert NPV | $5.700.000 | $3.150.000 | |
Die Führungsprinzip ist, daß die Resultate nach jedem Entscheidungspunkt errechnet werden und entsprechend der Wahrscheinlichkeit ihrer Ausführung belastet werden müssen. Da einige der Entscheidungspunkte von den Situationen, die Unabhängiges der Firma sind und einige abhängen von den Entscheidungen durch Management abhängen, sollten Berechnungen vom letzten rückwärtigen Entscheidung Nullpunkt immer gebildet werden, d.h. sollten die Drehbücher auf jeder Niederlassung des Baums, der eine Verwaltungsentscheidung mit einbezieht, zuerst errechnet werden, während das Annehmen das, die Informationen an diesem Entscheidungspunkt gegeben worden, eine der Niederlassungen gewählt wird.
Entscheidung Bäume sind auch nützlich, wenn man mögliche Reaktionen durch Konkurrenten im geplanten Bereich des Geschäfts überprüft. Eine korrekte strategische Prüfung muß durchgeführt werden, eine, die in Betracht alle Hauptentscheidungspunkte und die Möglichkeit zieht, daß die Konkurrenz häufig die gleichen Berechnungen an mehr oder weniger die gleiche Zeit bildet. In diesen Analysen ist es wichtig, Entscheidung Bäume für die möglichen Konkurrenten auch vorzubereiten, um zu versuchen, vorauszusagen, welche Alternativen sie wählen. Offenbar die Informationen, die die Firma in Bezug auf seine Konkurrenten ist weniger genau hat, als die Informationen hat es über sich. Jedoch können gültige Zusammenfassungen häufig erreicht werden gründeten auf solchen teilweisen Informationen.
Solche Betrachtung der Reaktionen der Konkurrenten ist lebenswichtig, da ohne ihn ein Start Investitionalternativen wählen könnte, die in der Nachsicht unlogisch aussehen würden, weil sie nicht mögliche Konkurrenten erklärten, die ziemlich real werden, wenn das Produkt auf den Markt ausgestoßen wird. Andererseits können solche Analysen erklären, warum sicher kann scheinen, keine Konkurrenz zu haben auffängt, obgleich auf der Oberfläche sie rentabel scheinen. In solchen Fällen könnte der Grund die Furcht vor möglichen Kandidaten der Konkurrenz sein, nachdem die Firma investiert, wenn sie den Markt entwickelt und seinen Zustand erklärt.
Der Gebrauch dieser Werkzeuge ist wesentlich, die erwarteten Änderungen in den zukünftigen Zielmärkten der Firma, von den Punkten der Ansicht der finanziellen und strategischen Notwendigkeiten der Konkurrenz und der Firma zu verstehen
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