la gerencia Actividad-basada (ABM) es un acercamiento a la gerencia en quien centrándose en las actividades operacionales dominantes dan los encargados de proceso la responsabilidad y la autoridad de mejorar continuamente el planeamiento y el control de operaciones. El ABM incorpora estratégico el análisis de la actividad, el costar actividad-basado (ABC), activitybased el presupuesto, ciclo vital y blanco costando, análisis de valor de proceso, y análisis de la valor-cadena. La eficacia y las eficacias realzadas esperan para los incurrences de la generación y del coste del rédito.
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Puesto que el foco está en actividades, alcanzan a la gerencia mejorada del coste con mejor el manejo de esas actividades que consuman recursos y conduzcan costes. El foco para el control se cambia de puesto lejos de la medida financiera de recursos a las actividades que hacen costes ser incurridas en. Como marco total, el ABM confía en la información del ABC. El ABC se ocupa del análisis y de la asignación de costes. Para terminar análisis de coste, las actividades necesitan ser identificadas y ser clasificadas. Un diccionario de la actividad puede ser convertido, que enumera y que describe todas las actividades dentro de una organización, incluyendo la información sobre cada localización’de la actividad s, measure(s) del funcionamiento, y cualidades de valor añadido y no-valor-agregadas dominantes. (véase ‘‘el diccionario de ABC/ABM,’’ que fue utilizado para ayudar a construir muchos de las definiciones usadas en esta entrada.) La información del ABC es extremadamente provechosa en el análisis estratégico de áreas tales como reajuste de la disposición del proceso y de planta, tasación, ues val del cliente, sourcing, evaluación de la competitividad, y estrategia del producto.
ACTIVIDAD Y ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD
Una actividad es una tarea del negocio, o una agregación de acciones útiles de cerca relacionadas, con el principio y los puntos finales claros, que consume recursos y produce salidas. Una actividad podía ser una sola tarea o un proceso simple. Los recursos son entradas, tales como materiales, trabajo, equipo, y otros elementos económicos consumidos por una actividad en la producción de una salida. Las salidas son productos, servicios, y acompañamiento de la información que fluye de una actividad. En buscar la mejora continua del negocio, una examinación total de variaciones en funcionamientos de las actividades de organización dominantes y sus causas se refiere como análisis de la actividad. El funcionamiento es medido por un indicador financiero o no financiero que causal se relacione con el funcionamiento (valor de adición a un producto o a un servicio) de una actividad y se pueda utilizar manejar y mejorar el funcionamiento de esa actividad.
El nivel de una actividad dentro de una organización depende de ese nivel de las operaciones apoyadas por esa actividad. Por ejemplo, una actividad del unidad-nivel es una que se realiza directamente en cada unidad de la salida de un proceso de organización. Una actividad del hornada-nivel es una realizada en un grupo pequeño, u hornada, de las unidades de salida en el mismo tiempo. Por ejemplo, la actividad de la disposición para funcionar un tratamiento por lotes en un proceso de producción y el coste asociado para terminar tal disposición es una actividad del hornada-nivel. Una actividad cliente-que sostiene apoya agrupar individual o particular de clientes, tales como correos o servicio de cliente. Una actividad productsustaining apoya un producto o una línea de productos individual, tal como producto (re)design o (re)engineering. estos dos tipos pasados de actividades se refieren a veces como actividades servicio-que sostienen. Pasado, una actividad facilidad-que sostiene apoya una facilidad entera, tal como las acciones del encargado de una planta entera, con un coste asociado igual al paquete’de remuneración del encargado s.
No cada actividad dentro de una organización es bastante significativa aislar en un análisis de la actividad. Un proceso es un sistema de actividades lógicamente relacionadas realizadas para alcanzar un objetivo particular, tal como la producción de una unidad del producto o del servicio. La identificación de todos tales procesos dentro de una organización junto con una especificación de las relaciones entre ellas proporciona una cadena de valor. Las cadenas de valor se presentan a menudo en términos de áreas funcionales (una función provee de la organización un tipo particular de servicio o de producto, tal como finanzas, distribución, o comprar). Dentro de cada uno de estos procesos dominantes, las actividades se pueden clasificar como actividades primarias, actividades secundarias, y otras actividades. Las actividades primarias contribuyen directamente al abastecimiento del producto final o mantienen. Las actividades secundarias apoyan directamente actividades primarias. ‘‘La otra categoría’’ de las actividades se abarca de esas acciones quitadas demasiado lejos de la salida prevista que se observará individualmente. Deben ser examinadas para determinarse si son necesarias y deben ser continuadas.
VALUE-ADDED Y NON-VALUE-ADDED
Cada uno de las actividades (primarias y secundarias) dominantes conocidas de nuestro análisis debe ser categorizada como de valor añadido o no-valor-ser agregada. Este análisis se refiere como análisis de valor. Una actividad es de valor añadido hasta el punto de su funcionamiento contribuya a la terminación del producto o del servicio para los consumidores. Mientras que valueadded las actividades son necesarias, la eficacia con la cual se realizan a menudo pueden ser mejoradas con el mejor análisis de la práctica y benchmarking. Este proceso de la mejora se refiere como reajuste o reengineering del proceso del negocio. Porque muchas actividades pueden no caber cuidadosamente en una dicotomía de value-added/non-value-added, los weightings se pueden asignar para indicar el grado a el cual una actividad es de valor añadido, por ejemplo una escala que se extiende a partir de la una a ocho, con una valor-aditividad total de representación ocho y un cero, ninguno. Una actividad no-valor-agregada transforma un producto o un servicio de una manera que no agregue ninguna utilidad al producto o al servicio. las actividades No-valor-agregadas deben ser reducidas al mínimo o ser eliminadas. Un análisis total de la valor-cadena examinaría todas las actividades y los procesos asociados en en tientan a proporcionar mayor valor en el mismo coste, el mismo valor en menos coste, o ambos.
EL COSTAR DE ACTIVITY-BASED
Porque los costes se asignan inicialmente de recurso cuestan piscinas a las piscinas del coste de la actividad y de allí a los objetos del coste final, el costar actividad-basado se ve como proceso de dos etapas de la asignación. Una vez que se hayan identificado las actividades, un análisis de coste actividad-basado puede ser terminado. el costar Actividad-basado es una forma de refinamiento del coste, diseñada para obtener mayor exactitud que asignaciones tradicionales en las asignaciones de coste para los propósitos de la toma el costar y de decisión del producto. Los costes se asignan a las actividades de piscinas del coste del recurso. Los costes primero se acumulan según el tipo de recurso, tal como materiales o trabajo, con los cuales son asociados. Después los conductores del recurso (coste), que miden la consumición de un recurso por una actividad, se identifican y se utilizan para asignar los costes de consumiciones del recurso a cada actividad. El resultado de esta asignación es una piscina del coste de la actividad para cada actividad.
De la piscina del coste de la actividad, el foco cambia de puesto a unos o más conductores de la actividad. Un conductor de la actividad mide la frecuencia o la intensidad con las cuales un objeto del coste requiere el uso de una actividad, de tal modo relacionando el funcionamiento de las tareas’de la actividad un s con las necesidades de uno o más los objetos costados. Un objeto del coste es porqué se realizan las actividades; es una unidad del producto o servicio, un segmento de funcionamiento de la organización, u otra actividad para la cual la gerencia desea una asignación de los costes para los propósitos del costo unitario o de la toma de decisión. Las piscinas del coste de la actividad entonces se reasignan a los objetos del coste final según la intensidad con la cual cada objeto del coste utilizó los conductores respectivos de la actividad.
Un conductor del coste se puede definir para ser ‘‘cualquier factor que tenga el efecto de cambiar el nivel del coste total para un objeto del coste.’’ (Blocher et el al., 1999, p. 8) en general, cuatro tipos de conductores del coste pueden ser identificados: volumen-basado, actividad-basado, estructural, y executional (Blocher, et al., 1999, p. 61). focos Actividad-basados de la gerencia en conductores actividad-basados del coste. En conductores del coste que investigan y que especifican, muchos métodos se utilizan, por ejemplo diagramas del causar-y-efecto, simulaciones del coste, y el análisis de Pareto. Los sistemas tradicionales de la asignación de coste asignarían típicamente directamente a los objetos del coste los costes de esas consumiciones del recurso que se pueden remontar económicamente directamente a las unidades de la salida que requieren los recursos. Los costes restantes, designados costes indirectos, serían acumulados en unas o más piscinas del coste, que serían asignadas posteriormente a los objetos del coste según bases volumen-relacionadas de la asignación. Cuando diversos productos consumen recursos en las tarifas que no se reflejan exactamente en sus números relativos (volúmenes), un acercamiento tradicional de la asignación de coste dará lugar al cruz-subvencio'n del coste del producto.
Es decir, un producto en grandes cantidades, relativamente simple terminará para arriba overcosted y subvencionar a undercosted posteriormente, de poco volumen, relativamente complejo producto, dando por resultado costar de unidad inexacto y la producto-li'nea suboptimal decisiones y las evaluaciones de funcionamiento de tasación. Activitybased que cuesta intentos para tomar el nonuniformity de la consumición del recurso a través de productos en cuenta en la asignación de costes.
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