Le but d'une initiative d'innovation de stratégie qui est exacte pour votre compagnie dépendra typiquement des facteurs suivants :
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Taille de compagnie
En général, compagnies de plus grandes ayez plus de ressources disponibles pour l'innovation de stratégie que de plus petites compagnies. Pourtant le processus d'identifier de nouveaux débouchés est également important, si plus important, pour que de plus petites compagnies considèrent. Nous recommandons que toutes les compagnies effectuent chacune des cinq phases, indépendamment de combien d'heure et d'argent est dépensé en chaque phase. Cependant, de plus grandes compagnies avec leurs plus grandes ressources peuvent se permettre de faire plus, sur une plus grande échelle, que les compagnies plus petites peuvent.
De plus grandes compagnies, par exemple, peuvent habituellement identifier jusqu'à des douzaine personnes à travers tous leurs secteurs fonctionnels qui peuvent être assignés pour participer sur l'équipe de découverte. Il n'est pas peu commun pour que chaque membre d'équipe puisse consacrer jusqu'à 20 à 25 pour cent de leur temps sur une période de six-à-huit-mois pour cette initiative. Dans la phase l'explorant, les budgets de grand-compagnie tiendront compte du voyage d'équipe à travers le pays ou à travers le monde à participer aux réunions et aux visites professionnellement organisées de client. Selon la portée, ces initiatives globales peuvent durer une année ou plus.
De plus petites compagnies éprouveraient ce processus très différemment. Avec peu de personnes disponibles, elles pourraient choisir trois cadres de compagnie et un interne d'université-âge participer à leur procédé de découverte. Pour tirer profit de la disponibilité de l'interne, elles peuvent vouloir accomplir l'initiative entière en été, qui est tout à fait possible sur une initiative focalisée. Au lieu des réunions raffinées aux emplacements de client dans le pays ou à l'étranger, les équipes de plus petites compagnies pourraient concentrer leurs efforts d'exploration davantage sur les visites locales avec quelques clients, entrevues de téléphone avec d'autres, et les recherches de la littérature sur le marché tend par l'intermédiaire de l'Internet.
L'exécution du procédé de découverte pour l'innovation de stratégie est extrêmement flexible et peut adapter aux différentes ressources disponibles dans différentes compagnies de taille.
Taille d'industrie
Semblable à la taille de compagnie, la taille de l'industrie jouera également un rôle dans la portée du procédé de découverte. Par taille, nous voulons dire les revenus produits et le nombre de participants ‘‘d'industrie.’’ Car vous pourriez imaginer, être un innovateur stratégique dans l'industrie d'automobile milliardaire du dollar exigera un procédé plus significatif de découverte qu'étant un innovateur sur le marché d'unicycle.
L'industrie d'automobile est très complexe, avec beaucoup de dépositaires (clients, fournisseurs, revendeurs, fabricants, fournisseurs d'after-market, etc...) et segments du marché à les explorer. La phase l'explorant dans l'industrie d'automobile serait probablement beaucoup d'heure tout à fait étendue et de prise de mettre en application. Le marché d'unicycle, d'autre part, se compose probablement seulement d'une poignée de fabricants, d'un nombre relativement limité de distributeurs, et d'un petit noyau d'user/enthusiasts. L'perspicacité recueillant dans la phase l'explorant serait beaucoup plus simple pour le marché plus petit et plus simple d'unicycle, exigeant un procédé de découverte qui beaucoup davantage est limité dans sa portée et balance.
En même temps, la fabrication d'un impact significatif sur le marché d'automobile par l'innovation de stratégie a pu résulter dedans sensiblement plus de la croissance de revenu que faisant un impact significatif sur le marché d'unicycle. Le retour potentiellement plus élevé dans des automobiles justifierait un plus grand investissement dans le procédé de découverte du fait industrie que pourrait être justifié dans les unicycles.
Type d'industrie
En plus de la taille de l'industrie, le type d'industrie aidera également à dicter la portée du procédé de découverte. Les industries subissant un plus grand degré de changement ou de transformation exigeront habituellement un procédé plus étendu de découverte que des marchés plus stables. La raison est qu'il est plus difficile de gagner un arrangement d'un futur’du marché s si les changements interviennent plus rapidement. Les marchés très dynamiques tels que l'industrie de télécommunications auront les forces très complexes à de nouveaux—produits de travail, nouvelles compagnies, nouveaux règlements, les nouvelles technologies, et ce que les autres croient sont un fusionnement inévitable avec l'industrie d'ordinateurs. Chaque expert en matière du marché en matière de télécommunications que l'industrie peut jaillir décrivent un scénario naissant différent du marché, la rendant difficile pour que votre équipe de découverte convienne sur ce que le futur tient pour la compagnie. Sur ces marchés plus dynamiques, il peut prendre des efforts multiples d'exploration et une plus longue période avant le futur devient évidente et de nouveaux débouchés peuvent être identifiés. Des marchés plus stables sont beaucoup plus simples pour les explorer parce qu'il y a peu de forces futur-changeantes à considérer. Un procédé de découverte dans le secteur des assurances, par exemple, serait un effort à échelle réduite qu'un dans le monde de télécommunications.
Frontière Stratégique
Le choix d'une ou plusieurs frontières stratégiques à explorer dans le procédé de découverte aura un impact critique sur la taille, la portée, et la synchronisation de l'initiative. Une frontière stratégique est un marché, un produit, une technologie, ou un processus d'affaires qui se trouve au delà d'une stratégie’de la compagnie s et d'un modèle de corporation courants d'affaires. L'identification d'une frontière simple permet à l'équipe de découverte de focaliser leurs efforts et activités dans la phase l'explorant, agissant l'un sur l'autre avec un ensemble de clients, projetant le futur d'un marché, et cherchant des perspicacités sur un nombre minimum de modèles d'affaires. Le choix des frontières multiples aura comme conséquence des explorations multiples dans ces secteurs afin de comprendre mieux les occasions disponibles.
Sans compter que le nombre de frontières stratégiques étant explorées, le type de frontière dictera souvent les activités nécessaires. Des perspicacités sur la valeur dans la frontière peuvent être trouvées le long de trois vecteurs différents d'exploration : valeur de client, dynamique du marché, et innovation modèle d'affaires. Quelques frontières, telles que replacer le nom ou le produit de marque à une assistance de cible différente, pourraient exiger l'exploration dans seulement un vecteur : le vecteur de valeur de client. Les perspicacités des nouvelles assistances de cible seraient les plus critiques pour la création d'un nouveau débouché. D'autre part, accroître une technologie naissante peut exiger l'exploration dans chacun des trois vecteurs. Obtenant des perspicacités de client sur la technologie (le client évaluent le vecteur), une image de la façon dont le marché de contrats à terme pourrait émerger (vecteur de dynamique du marché), et un arrangement de comment à mieux organisez pour la nouvelle entreprise (vecteur modèle d'innovation d'affaires) rendront ce procédé de découverte plus complexe.
Le degré d'innovation a exigé
Nous avons sauvé la considération la plus importante pour le bout. La portée et la complexité du procédé de découverte est directement liée au degré d'innovation de stratégie désiré. Les compagnies regardant pour identifier les nouveaux débouchés qui créeront des marchés de nouveau-à-le-monde et leur fourniront une concurrence finie d'avantage unique et soutenable devront projeter sur un robuste, grand-mesurent l'engagement de processus de découverte. Ces occasions plus visionnaires du marché n'émergeront pas de tenir simplement une session ou deux de séance de réflexion. Elle peut exiger un effort à plus long terme pour une équipe, ou la compagnie peut décider de former deux ou trois équipes de découverte pour poursuivre ce niveau d'innovation de stratégie simultanément. D'autre part, les compagnies qui ont un nouveau débouché déjà à l'esprit et recherchent seulement une torsion unique et stratégique qui lui donnera un avantage de propriété industrielle sur le marché le trouveront souvent après un dossier, un procédé plus concis de découverte. Le degré d'innovation étant cherchée est habituellement un des premières questions à considérer parce qu'il a un direct portant sur non seulement la portée du procédé de découverte, mais du choix des activités dans ce processus.
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