El propósito de una iniciativa de la innovación de la estrategia que correcta para su compañía dependerá típicamente de los factores siguientes:
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Tamaño de la compañía
En compañías generales, más grandes tenga más recursos disponibles para la innovación de la estrategia que compañías más pequeñas. Con todo el proceso de identificar nuevas oportunidades de negocio es igualmente importante, si no más importante, para que compañías más pequeñas consideren. Recomendamos que todas las compañías realizan las cinco fases, sin importar cuánto hora y dinero está pasado en cada fase. Sin embargo, compañías más grandes con sus mayores recursos pueden permitirse hacer más, en una escala más grande, que pueden las compañías más pequeñas.
Compañías más grandes, por ejemplo, pueden identificar generalmente hasta docena personas a través de todas sus áreas funcionales que se puedan asignar para participar en el equipo del descubrimiento. No es inusual para que cada miembro del equipo pueda dedicar hasta 20 a 25 por ciento de su tiempo sobre un período de los seis-a-ocho-meses para esta iniciativa. En la fase que explora, los presupuestos de la grande-compañi'a permitirán recorrido del equipo a través del país o a través del mundo a participar en reuniones y visitas profesionalmente organizadas del cliente. Dependiendo del alcance, estas iniciativas globales pueden durar un año o más.
Compañías más pequeñas experimentarían este proceso muy diferentemente. Con pocos personas disponibles, puede ser que seleccionen a tres ejecutivos de la compañía y a interno de la universidad-edad participar en su proceso del descubrimiento. Para aprovecharse de la disponibilidad del interno, pueden desear terminar la iniciativa entera sobre el curso de un verano, que es absolutamente posible en una iniciativa enfocada. En vez de reuniones elaboradas en los sitios de cliente alrededor del país o al exterior, los equipos de compañías más pequeñas pudieron concentrar sus esfuerzos de la exploración más en las visitas locales con algunos clientes, entrevistas del teléfono con otras, y las investigaciones literarias en mercado tienden vía el Internet.
La puesta en práctica del proceso del descubrimiento para la innovación de la estrategia es extremadamente flexible y puede acomodar los diversos recursos disponibles en diversas compañías del tamaño.
Tamaño de la industria
Similar al tamaño de la compañía, el tamaño de la industria también desempeñará un papel en el alcance del proceso del descubrimiento. Por tamaño, significamos los réditos generados y el número de los participantes ‘‘de la industria.’’ Pues usted puede ser que se imagine, el ser un innovador estratégico en la industria de automóvil multibillonaria del dólar requerirá un proceso más significativo del descubrimiento que siendo un innovador en el mercado del unicycle.
La industria de automóvil es muy compleja, con muchos tenedores de apuestas (clientes, surtidores, distribuidores, fabricantes, surtidores del after-market, los etc.) y segmentos de mercado a explorar. La fase que explora en la industria de automóvil sería probablemente tiempo mucho absolutamente extenso y toma para poner en ejecucio'n. El mercado del unicycle, por otra parte, consiste en probablemente solamente un puñado de fabricantes, un número relativamente limitado de distribuidores, y una base pequeña de user/enthusiasts. La penetración que recolecta en la fase que explora sería mucho más simple para el mercado más pequeño, más simple del unicycle, requiriendo un proceso del descubrimiento que se limita mucho más en su alcance y escala.
En el mismo tiempo, la fabricación de un impacto significativo en el mercado del automóvil a través de la innovación de la estrategia podía resultar adentro considerablemente más crecimiento del rédito que haciendo un impacto significativo en el mercado del unicycle. La vuelta potencialmente más alta en automóviles justificaría una mayor inversión en el proceso del descubrimiento en que industria que pudo ser justificado en unicycles.
Tipo de industria
Además del tamaño de la industria, el tipo de industria también ayudará a dictar el alcance del proceso del descubrimiento. Las industrias que experimentan un mayor grado de cambio o de transformación requerirán generalmente un proceso más extenso del descubrimiento que mercados más estables. La razón es que es más difícil ganar una comprensión de un futuro’del mercado s si están ocurriendo los cambios más rápidamente. Los mercados muy dinámicos tales como la industria de las telecomunicaciones tendrán fuerzas muy complejas en los productos—nuevos del trabajo, nuevas compañías, nuevas regulaciones, las nuevas tecnologías, y qué algo cree es una combinación inevitable con la industria del ordenador. Cada experto del mercado en las telecomunicaciones que la industria puede manar describe un diverso panorama del mercado que emerge, haciéndola difícil para que su equipo del descubrimiento convenga en lo que sostiene el futuro para la compañía. En estos mercados más dinámicos, puede tomar esfuerzos múltiples de la exploración y un período del tiempo más largo antes del futuro llega a ser visible y las nuevas oportunidades de negocio pueden ser identificadas. Mercados más estables son mucho más simples explorar porque hay pocas fuerzas futuro-que cambian a considerar. Un proceso del descubrimiento en la industria de seguro, por ejemplo, sería un esfuerzo de una escala más pequeña que uno en el mundo de las telecomunicaciones.
Frontera Estratégica
La selección de unas o más fronteras estratégicas que se explorarán en el proceso del descubrimiento tendrá un impacto crítico en el tamaño, el alcance, y la sincronización de la iniciativa. Una frontera estratégica es un mercado, un producto, una tecnología, o un proceso del negocio que miente más allá de una estrategia’de la compañía s y de un modelo corporativos actuales del negocio. La identificación de una sola frontera permite que el equipo del descubrimiento enfoque sus esfuerzos y actividades en la fase que explora, obrando recíprocamente con un sistema de clientes, proyectando el futuro de un mercado, y buscando penetraciones en un número mínimo de los modelos del negocio. La selección de fronteras múltiples dará lugar a exploraciones múltiples en estas áreas para entender lo más mejor posible las oportunidades disponibles.
Además del número de las fronteras estratégicas que son exploradas, el tipo de frontera dictará a menudo las actividades necesarias. Las penetraciones en valor en la frontera se pueden encontrar a lo largo de tres diversos vectores de la exploración: valor del cliente, dinámica del mercado, e innovación modelo del negocio. Algunas fronteras, tales como colocar la marca o el producto de nuevo a una diversa audiencia de blanco, pudieron requerir la exploración en solamente un vector: el vector del valor del cliente. Las penetraciones de las nuevas audiencias de blanco serían las más críticas para la creación de una nueva oportunidad de negocio. Por otra parte, leveraging una tecnología que emerge puede requerir la exploración en los tres vectores. Consiguiendo penetraciones del cliente en la tecnología (el cliente valora vector), un cuadro de cómo el mercado futuro pudo emerger (vector de la dinámica del mercado), y una comprensión de cómo a lo más mejor posible organice para la nueva empresa (vector modelo de la innovación del negocio) harán ese proceso del descubrimiento más complejo.
El grado de innovación requirió
Ahorramos la consideración más importante para el último. El alcance y la complejidad del proceso del descubrimiento se relaciona directamente con el grado de innovación de la estrategia deseado. Las compañías que miran para identificar las nuevas oportunidades de negocio que crearán mercados del nuevo-a-$$$-MUNDO y proveerán de ellos una competición excesiva de la ventaja única, sostenible necesitarán planear en un robusto, grande-escalan la comisión de proceso del descubrimiento. Estas oportunidades más visionarias del mercado no emergerán simplemente de sostener una sesión o dos de la reunión de reflexión. Puede requerir un esfuerzo de más largo plazo para un equipo, o la compañía puede decidir formar a dos o tres equipos del descubrimiento para perseguir este nivel de la innovación de la estrategia simultáneamente. Por otra parte, las compañías que tienen una nueva oportunidad de negocio ya en mente y están buscando solamente para una torcedura única, estratégica que le dé una ventaja propietaria en el mercado lo encontrarán a menudo después de un escrito, un proceso más sucinto del descubrimiento. El grado de innovación que es buscada es generalmente uno de las primeras preguntas que se considerarán porque tiene un directo concerniente no solamente el alcance del proceso del descubrimiento, solamente de la selección de las actividades en ese proceso.
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