Стратегия инновационного против стратегического планирования

Если вы заинтригован потенциал инновационной стратегии для вашей компании, следует знать, что вы не будете получать его из текущего процесса стратегического планирования. Вам придется создать отдельный процесс инновационной стратегии, которая заключается в следующем:

• Creative
• Рынок, ориентирующийся
• Эвристика (открытие по инициативе)

Creative

Стратегия инновации требует творческого процесса, а не аналитический характер. Она требует человек слушать клиентов в новых путей, разработки новых видов продукции, и предусмотреть стратегии для рынков, которые в настоящее время не существует. Это процесс, который является как дисциплинированные и структурированные, как стратегическое планирование, но использует творчество, а не анализа, в качестве основного инструмента. В сырья для инновационной стратегии являются идеи, которые являются новыми представлениями и нового понимания стоимости. Инсайты могут исходить от прослушивания или наблюдений клиентов - их слова, действия, эмоции и желания. Инсайты могут исходить от прослушивания отраслевых экспертов или мысли лидеров, как они объяснить свое понимание настоящего и будущего динамики рынка. Инсайты могут поступать от выслушав людей, которые не закреплены в вашей отрасли, компания, или культуры, поскольку они в лучшем состоянии предложить новую перспективу.

Качество идеи, необходимые для инновационной стратегии не может прийти из статистики. Люди с сильной аналитической ориентации могут участвовать в стратегии инновационного процесса (каждый имеет возможности для творчества), но они должны проверить их количественных инструментов и ум - устанавливает на дверь. Они могут их назад, когда настанет время для оценки и количественного анализа деловых возможностей разработанной стратегии инновационного процесса. Однако, процесс инновационной стратегии является творческой, а не аналитический характер.

Рынок - Сентри

Стратегия инноваций требует рынок, ориентирующийся процесса, а не о том, что компания является центризма. Для многих этот переход является столь же значительным, как коперниканской революции. Вы помните школу науки класс, Коперника определила солнца, как центра Вселенной (heliocentric модель). Как для людей считают, что солнце и звезды вращались вокруг Земли, многие из сегодняшних руководителей компаний считают, что их компании в центре их бизнеса Вселенной, и всех других заинтересованных сторон (акционеров, поставщиков, клиентов и сотрудников) вращаются вокруг них. Заказчики должны магазин в часы наиболее эффективным для компании. Поставщики должны изменить свои графики поставок для удовлетворения потребностей компании. Работники должны перейти на новое место, если компания хочет им. Стратегия инновации предлагает, вместо того, что клиенты и динамики на рынке является центром делового Вселенной (рынок центризма), и что мудрый компании будут устанавливать их орбитах вокруг них. Если клиенты нуждаются слово центры для получения услуг они нуждаются, компании должны рассмотреть возможность изменения своей бизнес-модели создавать их. Если рынки стран третьего мира необходимость домашних продуктов по более низким ценам, компаниям следует изучить новаторские способы оказания им.

Чтобы быть четким в этом вопросе, мы не предлагаем компаниям, которые отвечают всем потребностям клиента или жертву управление финансами для выполнения этих потребностей. Успешные стратегии инноваций требует, чтобы новые деловые возможности добавить значительную ценность для клиента и компании будет полезно. Однако отправной точкой для этого следует потребностей клиентов / рынка, а не потребностям компании.

Эвристика

Стратегия инновационного процесса не столь предсказуемой, как и линейный процесс стратегического планирования большинства компаний. Корректировка планов и обновление номеров имеют предсказуемость, что позволяет планировать стратегическое планирование сессий месяцев. Стратегия инноваций является низовом уровне, обнаружение (эвристические'''') процесс, который зависит от качества этого опыт на этом пути. Иногда это происходит быстро, иногда это занимает много итераций, прежде чем прорыв достигнут. Клиент интервью может не получить новую выражения стоимости в первый месяц пытается. Анализ динамики рынка в будущем может предложить несколько очень различных будущих сценариев, которые будут считать время, чтобы сортировать и оценивать. Там будет запускает и останавливает, погибших заканчивается, и необходимо вернуться к предыдущей работы. В повторяющийся характер процесса означает, что введение сроков может повлиять на качество продукции. То есть, группы могут быть вынуждены прекратить изучение, поскольку крайний срок, а не потому, что они уже обнаружены все великие идеи они нуждаются. Гибкие сроки размещения является более к эвристический характер стратегии инновационного процесса.

Еще одно различие между традиционным процессом стратегического планирования и стратегии инновационного процесса является ориентация на время. Существует естественное стремление в процессе стратегического планирования, чтобы начать планирование с''сегодня'', а затем делать прогнозы, основанные на исторических тенденций и сегодняшней статистики, к завтра''.'' Именно начиная с известных и добивается неизвестно. Это почти долгосрочной работы усиливает поток эволюционный характер процесса стратегического планирования.

Стратегия инновационного процесса, с другой стороны, лучше работает в другом направлении: Он начинается с''завтра'', а затем назад в планах сегодня''.'' Для успешного поиска новых возможностей развития бизнеса не может быть ограничен по сегодня корпоративные условия или сегодняшних рыночных условиях. Поиск по возможности не могут завязнуть в аргументах за распределение ресурсов. Стратегия инновационной определенно ориентированных на будущее. Он должен быть в состоянии преодолеть сегодняшние условия и представьте, что это возможно в будущем. После выявления потенциальных новых возможностей развития бизнеса в будущем, планирования работ назад для определения ключевых стратегических показателей туда добраться. Таким образом, более ощутимые обращение новые возможности роста выступает в качестве''будущем тянуть,'', которые помогут компании в своих решениях о распределении ресурсов.

Где традиционные стратегическом планировании основное внимание на создании стоимости в текущих рынков, стратегии инноваций сосредоточена на создании новых ценности на новых рынках. В 1960 - е годы Xerox были практически монополия на продажу и обслуживание крупных копировальные аппараты для крупных предприятий. Их модель состояла из прямых продаж силы, которая продается в лизинг, highend оборудование, и широкая сеть обслуживания (центр прибыли) для поддержания оборудования операционной. В своих процессов стратегического планирования на данный момент, большая часть Xerox акцент никаких сомнений в определении того, как расширения или модернизации текущей стоимости доставлено клиентов, например, быстрее, машины, новые методы сортировки, быстрее услуг связи, или лучше лизинг планов. Эти средства повышения стоимости может помочь расти при мобилизации доходов компании в настоящее время стратегии и бизнес-модели.

Однако, существуют и другие способы доставки ценность для клиентов. Canon Обнаружен иной способ доставить ценности в копир рынке. Используя свои знания в области микроэлектроники и оптики, они разработали копир со сменным картриджем, которые они продавали в качестве первого личного копир. , Направленная на малые предприятия и частных лиц, эти копиры были недороги, требуется практически не содержание, и могут быть приобретены через существующие розничные каналы. Canon используется стратегия инновационного пересмотреть стоимость на рынке машин для копирования. Как и в случае с Canon, возможность создания новой стоимости огромный потенциал дохода. В то же время он, скорее всего, компании необходимо рассмотреть вопрос о разработке новой модели для осуществления новой стратегии. Xerox сохранил свои старые модели в течение длительного времени и пострадал за него.