Inovação da estratégia contra o planeamento estratégico
Se você intrigued pelo potencial da inovação da estratégia para sua companhia, esteja ciente que você não a começará de seu processo atual do planeamento estratégico. Você terá que criar um processo separado para a inovação da estratégia, uma que é:
Creativo A inovação da estratégia requer um processo creativo, não analítico. Requer povos escutar clientes em maneiras novas, projetar tipos novos de produtos, e envision estratégias para os mercados que não existem atualmente. É um processo que seja como disciplinado e estruturado como a creatividade do planeamento estratégico mas dos usos, melhor que análise, como a ferramenta preliminar. Os materiais crus para a inovação da estratégia são as introspecções, que são percepções novas e understandings novos do valor. As introspecções podem vir de escutar ou de observar clientes— seus palavras, ações, emoções, e desejos. As introspecções podem vir de escutar peritos da indústria ou líderes do pensamento enquanto explicam sua compreensão da dinâmica atual e futura de um marketplace. As introspecções podem também vir de escutar os povos que não são entrenched em sua indústria, companhia, ou cultura, enquanto estão na mais melhor posição de oferecer um perspective fresco. A qualidade das introspecções necessárias para a inovação da estratégia não pode vir dos statistics. Os povos com uma orientação analítica forte podem participar no processo da inovação da estratégia (todos tem o potencial para a creatividade), mas devem verificar seus ferramentas e mind-sets quantitative na porta. Podem tê-los para trás quando vem hora de avaliar e quantify as oportunidades de negócio desenvolvidas pelo processo da inovação da estratégia. Entretanto, o processo para a inovação da estratégia é creativo, não analítico. Mercado-market-Centric A inovação da estratégia requer um processo mercado-market-centric, não um que é companhia-company-centric. Para muitos, este deslocamento é tão significativo quanto a volta de Copernican. Você recordará da classe da ciência da High School que Copernicus identificou o sol como o centro do universo (modelo heliocentric). Justo como povos usou-se acreditar que o sol e as estrelas revolveram em torno da terra, muitos de executivos’incorporados de hoje s acreditam que suas companhias são o centro de seu universo do negócio, e que todas partes interessadas restantes (accionistas, fornecedores, clientes, e empregados) revolvem em torno deles. Os clientes devem comprar nas horas as mais eficientes a companhia. Os fornecedores devem mudar suas programações da entrega para encontrar-se com as necessidades’da companhia s. Os empregados devem mover-se para uma posição nova se a companhia os quiser a. A inovação da estratégia propõe, instead, que os clientes e a dinâmica do marketplace são o centro do universo do negócio (mercado-market-centric), e que as companhias sábias considerarão ajustar suas órbitas em torno deles. Se os clientes necessitarem centros da chamada receber o serviço que necessitam, as companhias devem considerar mudar seus modelos do negócio para criá-los. Se os mercados de terceiro mundo necessitarem produtos da casa em uns preços mais baixos, as companhias devem explorar maneiras inovativas de fornecê-las. Para estar desobstruídos neste ponto, nós não estamos sugerindo que as companhias se encontram com todas as necessidades de cliente ou se sacrificam a gerência financeira sadia para cumprir aquelas necessidades. A inovação bem sucedida da estratégia requer que uma oportunidade de negócio nova adiciona o valor significativo para que o cliente e a companhia seja de valor. Entretanto, o ponto começar para essa consideração deve ser as necessidades do mercado do cliente, não a companhia que’s necessita. Heurístico O processo da inovação da estratégia não é tão predictable e linear quanto o processo do planeamento estratégico em a maioria de companhias. Revisar plantas e atualizar números têm um predictability que permita que você programe meses das sessões do planeamento estratégico adiantado. A inovação da estratégia é grassroots, o processo (‘‘heurístico’’) da descoberta que é dependente da qualidade das introspecções ganhas ao longo da maneira. Às vezes acontece rapidamente, às vezes ele faz exame de muitas iterações antes que uma descoberta esteja conseguida. As entrevistas do cliente não puderam revelar expressões novas do valor no primeiro mês de tentar. Uma examinação da dinâmica do mercado futuro pode sugerir diversos scenarios futuros muito diferentes que removerão um quando à sorte e o avaliarão. Haverá uns começos e uns batentes, extremidades inoperantes, e uma necessidade revisitar o trabalho precedente feito. A natureza iterativa do processo significa que o imposition dos fins do prazo pode afetar a qualidade da saída. Isto é, uma equipe pode ser forçada a parar de explorar por causa de um fim do prazo, melhor que porque têm descoberto já todas as introspecções grandes eles necessita. O sincronismo flexível é mais obsequioso à natureza heurística do processo da inovação da estratégia. Uma outra diferença entre o processo tradicional do planeamento estratégico e um processo da inovação da estratégia é a orientação para o tempo. Há uma tendência natural no processo do planeamento estratégico começar o planeamento com ‘‘hoje’’ e fazer então as projeções, baseadas em tendências históricas e hoje’em statistics de s, para fora ‘‘a amanhã.’’ Está começando com sabido e está trabalhando para o desconhecido. Isto near-term ao fluxo a longo prazo do trabalho reforça a natureza evolucionária do processo do planeamento estratégico. O processo da inovação da estratégia, na outra mão, trabalha melhor no outro sentido: Começa com ‘‘amanhã’’ e planeia então para trás ‘‘a hoje.’’ Para ser bem sucedida, a busca para oportunidades de negócio novas não pode ser confinada por condições’incorporadas de hoje s ou hoje’por condições de mercado de s. A busca para oportunidades não pode começar pena bogged nos argumentos sobre o alocamento de recurso. A inovação da estratégia futuro-é orientada decidedly. Deve poder transcend hoje’condições de s e imaginar o que é possível no futuro. Após ter identificado oportunidades de negócio novas potenciais no futuro, o planeamento trabalha para trás para identificar os marcos miliários estratégicos chaves para começar lá. Nesta maneira, a apelação mais tangible de oportunidades novas do crescimento age como ‘‘futuro-puxa,’’ que ajudará à companhia em suas decisões no alocamento de recurso. Onde o planeamento estratégico tradicional focaliza no valor do edifício em mercados atuais, a inovação da estratégia focaliza em criar o valor novo em mercados novos. Nos 1960s, Xerox teve um monopólio próximo nas vendas e em prestar serviços de manutenção de máquinas grandes da cópia aos negócios grandes. Seu modelo do negócio consistiu em uma força de vendas diretas que vendesse alugado, no equipamento do highend, e em uma rede extensiva do serviço (centro de lucro) para manter operar-se do equipamento. Em seus processos do planeamento estratégico naquele tempo, muito do foco’de Xerox s não era nenhuma dúvida em determinar como estender ou melhorar o valor atual entregou aos clientes atuais, por exemplo, umas máquinas mais rápidas, métodos de classificação novos, uma resposta mais rápida do serviço, ou plantas melhores do leasing. Estes meios do valor-realce podem ajudar crescer rendimentos ao leveraging a estratégia’da companhia s e o modelo atuais do negócio. Entretanto, há também outras maneiras de entregar o valor aos clientes. Canon descobriu uma maneira diferente entregar o valor no mercado da copiadora. Usando suas habilidades nas microeletrônica e no sistema ótico, desenvolveram uma copiadora com um cartucho substituível, que vendessem como a primeira copiadora pessoal. As empresas de pequeno porte visadas e os indivíduos, estas copiadoras eram baratos, requerido quase nenhuma manutenção, e podiam ser comprados através das canaletas de varejo existentes. Canon usou a inovação da estratégia redefinir o valor no marketplace para máquinas de copi. Como com Canon, a oportunidade de criar o valor novo tem o potencial tremendo do rendimento. Ao mesmo tempo, requererá provavelmente uma companhia considerar o desenvolvimento de um modelo novo do negócio a fim executar a estratégia nova. Xerox permaneceu com seu modelo velho do negócio por muito tempo e sofreu para ela.
este é um artigo adicionado por Darold Smith
Disclaimer: Nosso Web site não é responsável para a informação contida por este artigo. Este artigo em nenhuma maneira reflete as vistas, as opiniões, os pensamentos ou a opinião da equipe de funcionários do diretório dos artigos. Observação da tradução: O artigo da "inovação estratégia contra o planeamento estratégico" foi traduzido usando um serviço de tradução automatizado. Nós desculpamo-nos sincerely por todos os erros da tradução que ocorram. Obrigado compreendendo.
|
||||||||||||||||||||||||||
| Online: 1274 users browsing the articles directory |
|
|