技術革新の戦略と戦略計画

好奇心をそそらされる場合には、お客様の潜在的な技術革新の戦略会社であることに注意して取得することはできませんから、現在の戦略計画過程します。 なければなりません別のプロセスを作成するための技術革新の戦略、 1つは：

• クリエイティブ
• 市場の中心
• ヒューリスティック（ディスカバリー駆動）

クリエイティブ

戦略的革新創造的プロセスが必要ではなく、 1つの分析します。 それを聞くには必要な人の顧客に新たな方法は、新しいタイプの製品の設計、および戦略を想定していない市場で、現在のところ存在します。 これは、プロセスの懲戒処分としては、戦略的な構造として使用する計画しかし、創造性、分析というよりは、メインのツールです。 原材料の技術革新のための戦略は、洞察力、これは新たな認識と理解の新しい値です。 洞察を聞いていることから来る顧客の観測-彼らの言葉や、アクション、感情、そして希望します。 洞察力から来ることを聞いている専門家や業界のリーダーとしての考えを説明する、彼らの理解の現状と将来、市場の力学ます。 洞察力から来ることも聞いていない人は、定着してお客様の業種、会社、または文化、彼らとしては、最善の位置を、新鮮な視点を提供します。

洞察力の品質は、技術革新のために必要な戦略の統計から来ることはできませんします。 強い人を分析オリエンテーションに参加することができ、戦略的革新プロセス（すべての人は、潜在的な創造力）が、彼らの量的なツールをチェックしなければならないと心に、ドアのところに設定します。 かれらに戻ることができたときのこととなると時間を評価する機会を数値化して開発されたビジネスプロセスの戦略的革新します。 しかし、このプロセスを革新戦略の1つは、創造的ではなく、 1つの分析します。

市場の中心

市場を中心に据えた戦略の革新を要求する過程で、 1つではない会社を中心に据えた。 多くの人にとって、重要なのは、このシフトコペルニクス革命します。 リコールでしょうからコペルニクス高校の科学の授業で識別して、太陽を宇宙の中心として（太陽中心のモデル）します。 使用されるということを信じる人たちと同じように、太陽と地球の星を中心に展開し、多くの企業経営者と信じて、今日の企業は、自分たちのビジネスの中心に宇宙、その他のすべてのステークホルダー（株主、サプライヤー、顧客、および従業員）かれらを中心に回っています。 顧客の買い物をしなければ会社のために最も効率的な時間です。 彼らのサプライヤー配達のスケジュールを変更する必要があり、同社のニーズを満たしています。 従業員にする必要があり、新しい場所に移動した場合は会社のことを望んでいます。 革新戦略を提案し、その代わりに、顧客とし、市場の力学は、宇宙センターの事業（市場を中心に据えた） 、および設定を検討して賢明な企業は彼らの軌道付近してください。 必要な場合にコールセンターの顧客サービスを受け取ることが必要と、会社の変更を検討すべきで彼らのビジネスモデルを作成してください。 第三世界の市場で必要な場合に家庭用品を低価格で、企業の提供する革新的な方法を探るべきだ。

この点について明確に、私たちはすべてを満たしていないということを示唆する企業顧客のニーズや犠牲者のニーズを満たす健全な財政管理します。 成功戦略の革新を要求して、新しいビジネスチャンスの両方の値を追加する重要な顧客とされるやりがいのある会社です。 しかし、 出発点を考慮しなければならないし、顧客のニーズ/市場ではなく、企業のニーズにします。

ヒューリスティック

技術革新の戦略と線形予測可能なプロセスではありませんが、ほとんどの企業の戦略計画過程します。 改訂計画の予見可能性があるとの数字を更新するようスケジュールを設定することができます。戦略企画セッションカ月前にあらかじめします。 戦略の革新は、草の根、検出（ヒューリスティック'' '' ）のプロセスでは、品質に依存して得た見識の道に沿っています。 ときどきそれが実現すれば、すぐにときどきかかり突破する前には、多くの回数を達成しました。 顧客のインタビューで明らかに新たな表現かもしれませんが、最初の1か月の値をしようとします。 今後の市場の力学の調査結果をいくつかの非常に異なる可能性を示唆して将来のシナリオは、しばらくかかるとの評価を並べ替えています。 始まるがあるだろうと停止した場合、死者が終了すると、再訪する必要があると前の仕事が終わった。 反復の性質を押し付けられていることを意味し、プロセスの締め切りに影響を与える可能性の品質は、出力します。 それは、チームの可能性があり、強制停止したため、締め切りを探求するよりも、彼らはすでに発見のためのすべての偉大な洞察力が必要とします。 世話好きのタイミングがより柔軟性をヒューリスティック技術革新戦略の性質のプロセスです。

別の違いは伝統的な戦略計画のプロセスとは、プロセスの革新戦略の方向に向けての時間です。 自然な傾向がある、との戦略的な計画プロセスを開始する計画を'' ''今日かを予測し、その後に基づいて、歴史的な傾向と今日の統計は、明日のアウトを'' 。 ''それは、知られており、始まる未知の世界に向けて作業を進めました。 この目先の長期的な仕事の流れを補い進化の性質の戦略計画過程します。

革新戦略の過程で、その一方で、最高の作品とは反対の方向：明日から始まって'' ''そして''今日の計画を逆にします。 ''成功するためには、新しいビジネスチャンスを検索することはできません制約される今日の今日の市場の状況や企業の条件です。 検索のための機会を得ることはできません以上の資源配分の引数に難渋しています。 技術革新は、未来志向の戦略を明らかにします。 それを超越できるようにしなければならない今日の状況と何ができるかを想像していく予定です。 潜在的な新しいビジネスチャンスを特定した後は、将来的には、 下位の企画作品を識別するキーを戦略的に重要な節目を取得します。 この方法で、より多くの具体的な行為の魅力を新たな成長機会として、将来の引っ張り'' 、 ''が、同社は、ヘルプ資源配分を決定します。

伝統的な戦略計画はどこに焦点を当て、現在の市場の建物の価値は、技術革新の戦略に焦点を当てて新たな市場に新しい値を作成します。 1960年代、ゼロックスの近くには、独占的にサービスを提供して売上高と大企業の大規模なマシンをコピーします。 彼らのビジネスモデルの内訳は、直接販売力をリースして売られ、ハイ装置、および大規模なサービスネットワーク（利益センター）の機器の動作を維持します。 彼らの戦略計画のプロセスでは、当時の多くの焦点はなかったゼロックスの決定に疑問をどのように向上させる期限を延長するか、現在の値を現在の顧客に提供される、例えば、速いマシンでは、新しいソートメソッドは、高速応答サービス、またはより良いリースする計画だ。 これらの手段の価値の間の売上高成長率の向上を活用することができ、同社の現在のビジネスモデルを戦略とします。

しかし、他の方法もあり、価値を顧客に提供します。 キヤノンを発見し、別の方法を提供する価値は、市場のコピーします。 マイクロエレクトロニクスと光学スキルを使って、それらを交換可能なカートリッジ複写機を開発し、これを売ったとして最初の個人的なコピーします。 中小企業や個人を狙った、これらの安価なコピー機は、ほとんど、あるいは全く必要なメンテナンスのため、可能性があると既存の小売チャネルを介して購入しました。 キヤノン使われる戦略の革新が市場での値を再定義するためのマシンにコピーします。 キヤノンと同様に、この機会に新しい値を作成するには多大な収益の可能性をします。 それと同時に、それを検討される可能性を必要とする企業の新たなビジネスモデルの開発のために新たな戦略を実装しています。 ゼロックスに滞在して、古いビジネスモデルのために長い時間と苦しんだ。