Innovazione di strategia contro la progettazione strategica
Se siete incuriositi dal potenziale dell'innovazione di strategia per la vostra azienda, sia informato che non la otterrete dal vostro processo corrente di progettazione strategica. Dovrete generare un processo separato per l'innovazione di strategia, una che è:
Creativo L'innovazione di strategia richiede un processo creativo, non analitico. Richiede alla gente di ascoltare i clienti nei nuovi sensi, di progettare i nuovi tipi di prodotti e di prevedere le strategie per i mercati che attualmente non esistono. È un processo che è come disciplinato e strutturato come creatività di usi ma di progettazione strategica, piuttosto che analisi, come l'attrezzo primario. Le materie prime per l'innovazione di strategia sono comprensioni, che sono nuove percezioni e nuovi understandings di valore. Le comprensioni possono venire dal ascoltare o dall'osservazione dei clienti— le loro parole, azioni, emozioni e desideri. Le comprensioni possono venire dall'ascoltare gli esperti di industria o i capi di pensiero mentre spiegano la loro comprensione del dynamics presente e futuro di un mercato. Le comprensioni possono anche venire dall'ascoltare la gente che non è entrenched nella vostra industria, azienda, o coltura, mentre sono nella posizione migliore di offerta della prospettiva fresca. La qualità delle comprensioni necessarie per l'innovazione di strategia non può venire dalle statistiche. La gente con un orientamento analitico forte può partecipare al processo dell'innovazione di strategia (tutta ha il potenziale per creatività), ma devono controllare i loro attrezzi e mind-sets quantitativi al portello. Possono averle indietro quando viene tempo di valutare e misurare le occasioni di affari sviluppate tramite il processo dell'innovazione di strategia. Tuttavia, il processo per l'innovazione di strategia è creativo, non analitico. Mercato-market-Centric L'innovazione di strategia richiede un processo mercato-market-centric, non uno che è azienda-company-centric. Per molti, questo spostamento è significativo quanto la rivoluzione di Copernican. Ricorderete dal codice categoria di scienza della High School che Copernicus ha identificato il sole come il centro dell'universo (modello heliocentric). Giusto come la gente ha usato credere che il sole e le stelle girassero intorno alla terra, molti dei quadri’corporativi di oggi s credono che le loro aziende fossero il centro del loro universo di affari e che tutti i altri consegnatari (azionisti, fornitori, clienti ed impiegati) girano intorno loro. I clienti devono acquistare alle ore più efficienti per l'azienda. I fornitori devono cambiare i loro programmi di consegna per soddisfare le esigenze’dell'azienda s. Gli impiegati devono muoversi verso una nuova posizione se l'azienda li desidera a. L'innovazione di strategia propone, invece, che i clienti ed i dynamics del mercato siano il centro dell'universo di affari (mercato-market-centric) e che le aziende saggie studieranno la possibilità di regolare le loro orbite intorno loro. Se i clienti hanno bisogno dei centri di chiamata di ricevere il servizio che hanno bisogno di, le aziende dovrebbero studiare la possibilità di cambiare i loro modelli di affari per generarli. Se i mercati del terzo mondo hanno bisogno dei prodotti della famiglia ai prezzi più bassi, le aziende dovrebbero esaminare le modalità innovarici di fornire loro. Per essere chiari su questo punto, non stiamo suggerendo che le aziende soddisfano tutte le esigenze del cliente o sacrificano l'amministrazione finanziaria sana per compiere quei bisogni. L'innovazione riuscita di strategia richiede che una nuova occasione di affari aggiunge il valore significativo affinchè sia il cliente che l'azienda sia utile. Tuttavia, il punto di partenza per quella considerazione dovrebbe essere i bisogni del mercato del cliente, non l'azienda che’la s ha bisogno di. Euristico Il processo dell'innovazione di strategia non è prevedibile e lineare quanto il processo di progettazione strategica nella maggior parte delle aziende. Il modificazione dei programmi ed aggiornare i numeri hanno una prevedibilità che permette che programmiate in anticipo i mesi di sessioni di progettazione strategica. L'innovazione di strategia è grassroots, processo (‘‘euristico’’) di scoperta che dipende dalla qualità delle comprensioni guadagnate lungo il senso. A volte accade rapidamente, a volte esso prende molte ripetizioni prima che un'innovazione sia realizzata. Le interviste del cliente non hanno potuto rivelare le nuove espressioni di valore nel primo mese di provare. Un esame del dynamics del mercato futuro può suggerire parecchi piani d'azione futuri molto differenti che elimineranno un istante alla specie e valuteranno. Ci sarà inizio ed arresti, estremità guasti e una necessità rivisitare il lavoro precedente fatto. La natura iterativa del processo significa che l'imposizione delle scadenze può interessare la qualità dell'uscita. Cioè una squadra può essere costretta a smettere di esplorare a causa di una scadenza, piuttosto che perché già hanno scoperto tutte le comprensioni grandi ha bisogno di. La sincronizzazione flessibile è più servizievole alla natura euristica del processo dell'innovazione di strategia. Un'altra differenza fra il processo tradizionale di progettazione strategica e un processo dell'innovazione di strategia è l'orientamento verso tempo. Ci è una tendenza naturale nel processo di progettazione strategica iniziare la progettazione con ‘‘l'oggi’’ ed allora fare le proiezioni, basate sulle tendenze storiche ed oggi’sulle statistiche di s, fuori ‘‘a domani.’’ È cominciando dal saputo da e dal funzionamento verso lo sconosciuto. Ciò prossima a flusso di lunga durata del lavoro rinforza la natura evolutiva del processo di progettazione strategica. Il processo dell'innovazione di strategia, d'altra parte, funziona il più bene nell'altro senso: Comincia con ‘‘il domani’’ ed allora progetta indietro ‘‘ad oggi.’’ Per riuscire, la ricerca di nuove occasioni di affari non può essere costretta dagli stati’corporativi di oggi s o oggi’dagli stati del mercato di s. La ricerca delle occasioni non può ottenere impantanata nelle discussioni sulla ripartizione delle risorse. L'innovazione di strategia decisamente futuro-è orientata. Deve potere da oltrepassare oggi’gli stati di s e da immaginare che cosa è possibile in avvenire. Dopo avere identificato le nuove occasioni potenziali di affari in avvenire, la progettazione funziona indietro per identificare le pietre strategiche chiave per ottenere là. In questo modo, l'appello più definito di nuove occasioni di sviluppo funge da ‘‘futuro-tira,’’ che aiuterà l'azienda nelle relative decisioni sulla ripartizione delle risorse. Dove la progettazione strategica tradizionale mette a fuoco su valore della costruzione nei mercati correnti, l'innovazione di strategia mette a fuoco sulla generazione del valore nuovo nei nuovi mercati. Negli anni 60, Xerox ha avuta un monopolio vicino sulle vendite e sull'assistenza delle macchine grandi della copia ai grandi commerci. Il loro modello di affari ha consistito di una forza di vendite dirette che ha venduto affittato, dell'apparecchiatura del highend e di vasta rete di servizio (centro di profitto) per mantenere il funzionamento dell'apparecchiatura. Nei loro processi di progettazione strategica allora, molto del fuoco’di Xerox s era senza dubbio sulla determinazione come estendersi o migliorare il valore corrente ha trasportato ai clienti correnti, per esempio, macchine più veloci, nuovi metodi di cernita, risposta più veloce di servizio, o programmi migliori di leasing. Questi mezzi di valore-aumento possono contribuire a sviluppare i redditi mentre leveraging la strategia’dell'azienda s ed il modello correnti di affari. Tuttavia, ci sono inoltre altri sensi di trasporto del valore ai clienti. Canon ha scoperto un senso differente trasportare il valore nel mercato della m/c. Usando le loro abilità nelle microelettroniche e nell'ottica, hanno sviluppato una m/c con una cartuccia sostituibile, che hanno venduto sotto il nome di prima m/c personale. Le piccole imprese puntate su e gli individui, queste m/c erano economici, richiesto poca o nessuna manutenzione ed hanno potuto essere comprati attraverso le scanalature al minuto attuali. Canon ha usato l'innovazione di strategia per ridefinire il valore nel mercato per i pantografi. Come con Canon, l'occasione generare il nuovo valore ha potenziale tremendo del reddito. Allo stesso tempo, probabilmente richiederà ad un'azienda di considerare lo sviluppo di nuovo modello di affari per effettuare la nuova strategia. Xerox ha rimasto a lungo con il loro vecchio modello di affari ed ha sofferto per esso.
ciò è un articolo aggiunto da Darold Smith
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