Innovation de stratégie contre la planification stratégique stratégique
Si vous êtes intrigué par le potentiel de l'innovation de stratégie pour votre compagnie, rendiez-vous compte que vous ne l'obtiendrez pas de votre procédé courant de planification stratégique stratégique. Vous devrez créer un processus séparé pour l'innovation de stratégie, une qui est :
Créateur L'innovation de stratégie exige un processus créateur, pas analytique. Elle exige des personnes d'écouter des clients de nouvelles manières, de concevoir de nouveaux types de produits, et d'envisager des stratégies pour les marchés qui n'existent pas actuellement. C'est un processus qui est comme discipliné et structuré en tant que créativité de planification stratégique stratégique mais d'utilisations, plutôt qu'analyse, comme outil primaire. Les matières premières premières pour l'innovation de stratégie sont des perspicacités, qui sont de nouvelles perceptions et nouvelles vues de valeur. Les perspicacités peuvent venir de l'écoute ou d'observer des clients— leurs mots, actions, émotions, et souhaits. Les perspicacités peuvent venir d'écouter des experts en matière d'industrie ou des chefs de pensée pendant qu'elles expliquent leur arrangement de la dynamique présente et future d'un marché. Les perspicacités peuvent également venir d'écouter les gens qui ne sont pas indélogeables dans votre industrie, compagnie, ou culture, pendant qu'elles sont en meilleure position d'offrir une perspective fraîche. La qualité des perspicacités nécessaires pour l'innovation de stratégie ne peut pas venir des statistiques. Les gens avec une orientation analytique forte peuvent participer au processus d'innovation de stratégie (chacun a le potentiel pour la créativité), mais ils doivent vérifier leurs outils et mentalités quantitatifs à la porte. Ils peuvent les récupérer quand elle vient heure d'évaluer et mesurer les débouchés développés par le processus d'innovation de stratégie. Cependant, le processus pour l'innovation de stratégie est créateur, pas analytique. Marché-Central L'innovation de stratégie exige un processus marché-central, non un qui est compagnie-central. Pour beaucoup, ce décalage est aussi significatif que la révolution de Copernican. Vous vous rappellerez de la classe de la science de lycée que Copernic a identifié le soleil comme centre de l'univers (modèle héliocentrique). Juste comme des personnes croyaient que le soleil et tient le premier rôle tourné autour de la terre, plusieurs de cadres’de corporation d'aujourd'hui s croient que leurs compagnies sont le centre de leur univers d'affaires, et que tous autres dépositaires (actionnaires, fournisseurs, clients, et employés) tournent autour d'eux. Les clients doivent faire des emplettes aux heures les plus efficaces pour la compagnie. Les fournisseurs doivent changer leurs programmes de la livraison pour satisfaire les besoins’de la compagnie s. Les employés doivent se déplacer à un nouvel endroit si la compagnie les veut à. L'innovation de stratégie propose, au lieu de cela, que les clients et la dynamique du marché soient le centre de l'univers d'affaires (marché-central), et que les compagnies sages considéreront placer leurs orbites autour d'eux. Si les clients ont besoin des centres d'appel pour recevoir le service qu'ils ont besoin, les compagnies devraient considérer changer leurs modèles d'affaires pour les créer. Si les marchés du tiers monde ont besoin des produits de ménage aux prix inférieurs, les compagnies devraient explorer des manières innovatrices de les fournir. Pour être certains sur ce point, nous ne proposons pas que les compagnies satisfassent tous les besoins de client ou sacrifient la gestion financière saine pour accomplir ces besoins. L'innovation réussie de stratégie exige qu'un nouveau débouché ajoutent la valeur significative pour que le client et la compagnie soit valable. Cependant, le point de départ pour cette considération devrait être les besoins du marché de client, pas la compagnie que’s a besoin. Heuristique Le processus d'innovation de stratégie n'est pas aussi prévisible et linéaire que le procédé de planification stratégique stratégique à la plupart des compagnies. Réviser des plans et mettre à jour des nombres ont une prévisibilité qui vous permet de programmer des mois de sessions de planification stratégique stratégique à l'avance. L'innovation de stratégie est des bases, le procédé (‘‘heuristique’’) de découverte qui dépend de la qualité des perspicacités gagnées le long de la manière. Parfois cela se produit rapidement, parfois il prend beaucoup d'itérations avant qu'une percée soit réalisée. Les entrevues de client ne pourraient pas indiquer de nouvelles expressions de valeur en le premier mois de l'essai. Un examen de dynamique de marché de contrats à terme peut suggérer plusieurs futurs scénarios très différents qui enlèveront un moment à la sorte et l'évalueront. Il y aura des débuts et des cesser, des extrémités mortes, et un besoin de revisiter les travaux précédents effectués. La nature itérative du processus signifie que l'imposition des dates-limites peut affecter la qualité du rendement. C'est-à-dire, une équipe peut être forcée de cesser de l'explorer en raison d'une date-limite, plutôt que parce qu'elles ont déjà découvert toutes les grandes perspicacités elles a besoin. La synchronisation flexible est plus serviable à la nature heuristique du processus d'innovation de stratégie. Une autre différence entre le procédé traditionnel de planification stratégique stratégique et un processus d'innovation de stratégie est l'orientation vers le temps. Il y a une tendance normale dans le procédé de planification stratégique stratégique de commencer la planification avec ‘‘aujourd'hui’’ et puis de faire des projections, basées sur des tendances historiques et aujourd'hui’des statistiques de s, dehors ‘‘au demain.’’ Il est commençant par connu et travailler vers l'inconnu. Ceci à court terme à l'écoulement à long terme de travail renforce la nature évolutionnaire du procédé de planification stratégique stratégique. Le processus d'innovation de stratégie, d'autre part, fonctionne mieux dans l'autre direction : Il commence par ‘‘le demain’’ et puis projette vers l'arrière ‘‘à aujourd'hui.’’ Pour être réussie, la recherche de nouveaux débouchés ne peut pas être contrainte par des états’de corporation d'aujourd'hui s ou aujourd'hui’des états du marché de s. La recherche des occasions ne peut pas obtenir embourbée dans les arguments au-dessus de l'attribution de ressource. L'innovation de stratégie futur-est décidément orientée. Il doit pouvoir dépasser aujourd'hui’des états de s et imaginer ce qui est possible à l'avenir. Après avoir identifié de nouveaux débouchés potentiels à l'avenir, la planification travaille vers l'arrière pour identifier les étapes importantes stratégiques principales pour y arriver. De cette façon, l'appel plus réel de nouvelles occasions de croissance agit en tant que ‘‘futur-tirent,’’ qui aidera la compagnie dans ses décisions sur l'attribution de ressource. Là où la planification stratégique stratégique traditionnelle se concentre sur la valeur de bâtiment sur les marchés courants, l'innovation de stratégie se concentre sur créer la nouvelle valeur sur les marchés. Dans les années 60, Xerox a eu un monopole proche en ventes et entretien de grandes machines de copie à de grandes entreprises. Leur modèle d'affaires s'est composé d'un ensemble de représentants directs qui s'est vendu loué, de l'équipement de highend, et d'un réseau étendu de service (centre de profits) pour garder le fonctionnement d'équipement. Dans leurs procédés de planification stratégique stratégique alors, beaucoup du foyer’de Xerox s n'était aucun doute sur déterminer comment se prolonger ou améliorer la valeur courante a livré aux clients courants, par exemple, des machines plus rapides, de nouvelles méthodes de tri, une réponse plus rapide de service, ou de meilleurs plans de crédit-bail. Ces moyens de valeur-perfectionnement peuvent aider à accroître des revenus tout en accroissant la stratégie’de la compagnie s et le modèle courants d'affaires. Cependant, il y a également d'autres manières de fournir la valeur aux clients. Le canon a découvert une manière différente de fournir la valeur sur le marché de copieur. En utilisant leurs qualifications dans la microélectronique et le systeme optique, elles ont développé un copieur avec une cartouche remplaçable, qu'elles ont vendue sous le nom du premier copieur personnel. Les petites entreprises visées et les individus, ces copieurs étaient peu coûteux, requis peu ou pas d'entretien, et ont pu être achetés par les canaux au détail existants. Le canon a employé l'innovation de stratégie pour redéfinir la valeur dans le marché pour les machines copiantes. Comme avec le Canon, l'occasion de créer la nouvelle valeur a le potentiel énorme de revenu. En même temps, elle exigera probablement d'une compagnie de considérer le développement d'un nouveau modèle d'affaires afin de mettre en application la nouvelle stratégie. Xerox est resté pendant longtemps avec leur vieux modèle d'affaires et a souffert pour lui.
c'est un article supplémentaire par Darold Smith
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