Si el potencial de la innovación de la estrategia para su compañía le cautiva, esté enterado que usted no la conseguirá de su proceso actual del planeamiento estratégico. Usted tendrá que crear un proceso separado para la innovación de la estrategia, una que sea:
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Creativo
La innovación de la estrategia requiere un proceso creativo, no analítico. Requiere a gente escuchar los clientes de nuevas maneras, diseñar nuevos tipos de productos, y prever las estrategias para los mercados que no existen actualmente. Es un proceso que está según lo disciplinado y estructurado como creatividad del planeamiento estratégico pero de las aplicaciones, más bien que análisis, como la herramienta primaria. Las materias primas para la innovación de la estrategia son las penetraciones, que son nuevas opiniones y nuevo entendimiento del valor. Las penetraciones pueden venir de escuchar o de observar a clientes— sus palabras, acciones, emociones, y deseos. Las penetraciones pueden venir de escuchar los expertos de la industria o los líderes del pensamiento mientras que explican su comprensión de la dinámica presente y futura de un mercado. Las penetraciones pueden también venir de escuchar la gente que no es atrincherada en su industria, compañía, o cultura, mientras que están en la mejor posición de ofrecer una perspectiva fresca.
La calidad de las penetraciones necesarias para la innovación de la estrategia no puede venir de estadística. La gente con una orientación analítica fuerte puede participar en el proceso de la innovación de la estrategia (cada una tiene el potencial para la creatividad), pero ella debe comprobar sus herramientas y mind-sets cuantitativos en la puerta. Ella puede tenerlo detrás cuando viene hora de evaluar y de cuantificar las oportunidades de negocio desarrolladas por el proceso de la innovación de la estrategia. Sin embargo, el proceso para la innovación de la estrategia es creativo, no analítico.
Mercado-Ce'ntrico
La innovación de la estrategia requiere un proceso mercado-ce'ntrico, no uno que sea compañi'a-ce'ntrico. Para muchos, esta cambio es tan significativa como la revolución de Copernican. Usted recordará de clase de la ciencia de la High School secundaria que Copernicus identificó el sol como el centro del universo (modelo heliocéntrico). Justo como la gente creían que el sol y las estrellas giraron alrededor de la tierra, muchos de ejecutivos’corporativos de hoy s creen que sus compañías son el centro de su universo del negocio, y que el resto de los tenedores de apuestas (accionistas, surtidores, clientes, y empleados) giran alrededor de ellos. Los clientes deben hacer compras en las horas más eficientes para la compañía. Los surtidores deben cambiar sus horario de la entrega para resolver las necesidades’de la compañía s. Los empleados deben trasladarse a una nueva localización si la compañía los desea a. La innovación de la estrategia propone, en lugar, que los clientes y las dinámicas del mercado son el centro del universo del negocio (mercado-ce'ntrico), y que las compañías sabias considerarán el fijar de sus órbitas alrededor de ellos. Si los clientes necesitan centros de la llamada recibir el servicio que necesitan, las compañías deben considerar el cambiar de sus modelos del negocio para crearlos. Si los terceros mercados mundiales necesitan productos de la casa en precios bajos, las compañías deben explorar maneras innovadoras de proporcionarlas.
Para estar claros en este punto, no estamos sugiriendo que las compañías resuelven todas las necesidades de cliente o sacrifican a gerencia financiera sana para satisfacer esas necesidades. La innovación acertada de la estrategia requiere que una nueva oportunidad de negocio agregue el valor significativo para que el cliente y la compañía sean de mérito. Sin embargo, el punto de partida para esa consideración debe ser las necesidades del mercado del cliente, no la compañía que’s necesita.
Heurístico
El proceso de la innovación de la estrategia no es tan fiable y linear como el proceso del planeamiento estratégico en la mayoría de las compañías. Revisar planes y la puesta al día de números tienen una previsibilidad que permita que usted programar meses de las sesiones del planeamiento estratégico por adelantado. La innovación de la estrategia es los pueblos, el proceso (‘‘heurístico’’) del descubrimiento que es dependiente en la calidad de las penetraciones ganadas a lo largo de la manera. Sucede a veces rápidamente, él toma a veces muchas iteraciones antes de que se alcance una brecha. Las entrevistas del cliente no pudieron revelar nuevas expresiones del valor en el primer mes de intentar. Una examinación de la dinámica del mercado futuro puede sugerir varios panoramas futuros muy diversos que lleven un rato la clase hacia fuera y lo evalúen. Habrá comienzo y paradas, callejones sin salida, y una necesidad de revisitar el trabajo previo hecho. La naturaleza iterativa del proceso significa que la imposición de plazos puede afectar la calidad de la salida. Es decir, un equipo puede ser forzado parar el explorar debido a un plazo, más bien que porque han descubierto ya todas las grandes penetraciones ellos necesita. La sincronización flexible es más servicial a la naturaleza heurística del proceso de la innovación de la estrategia.
Otra diferencia entre el proceso tradicional del planeamiento estratégico y un proceso de la innovación de la estrategia es la orientación hacia tiempo. Hay una tendencia natural en el proceso del planeamiento estratégico a comenzar el planeamiento con ‘‘hoy’’ y después a hacer las proyecciones, basadas en tendencias históricas y hoy’estadística de s, hacia fuera ‘‘a mañana.’’ Está comenzando con haber sabido y el trabajo hacia el desconocido. Esto a corto plazo al flujo a largo plazo del trabajo refuerza la naturaleza evolutiva del proceso del planeamiento estratégico.
El proceso de la innovación de la estrategia, por otra parte, trabaja lo más mejor posible en la otra dirección: Comienza con ‘‘man¢ana’’ y después planea al revés ‘‘a hoy.’’ Para ser acertada, la búsqueda para las nuevas oportunidades de negocio no se puede obligar por condiciones’corporativas de hoy s u hoy’condiciones de mercado de s. La búsqueda para las oportunidades no puede conseguir empantanada en discusiones sobre la asignación de recurso. La innovación de la estrategia futuro-se orienta decididamente. Debe poder superar hoy’condiciones de s e imaginarse cuál es posible en el futuro. Después de identificar nuevas oportunidades de negocio potenciales en el futuro, el planeamiento trabaja al revés para identificar los jalones estratégicos dominantes para conseguir allí. De esta manera, la súplica más tangible de las nuevas oportunidades del crecimiento actúa como ‘‘futuro-tira,’’ que ayudará a la compañía en sus decisiones sobre la asignación de recurso.
Donde el planeamiento estratégico tradicional se centra en valor del edificio en mercados actuales, la innovación de la estrategia se centra en crear nuevo valor en nuevos mercados. En los años 60, Xerox tenía un monopolio cercano en las ventas y el mantenimiento de las máquinas grandes de la copia a los negocios grandes. Su modelo del negocio consistió en una fuerza de ventas directas que vendió arrendado, el equipo del highend, y una red extensa del servicio (centro de beneficio) para guardar el funcionamiento del equipo. En sus procesos del planeamiento estratégico en ese entonces, mucho del foco’de Xerox s no era ninguna duda en la determinación de cómo extender o mejorar el valor actual entregó a los clientes actuales, e.g., máquinas más rápidas, nuevos métodos que clasificaban, una respuesta más rápida del servicio, o planes mejores del alquiler con opción a compra. Estos medios del valor-realce pueden ayudar a crecer réditos mientras que leveraging la estrategia’de la compañía s y el modelo actuales del negocio.
Sin embargo, hay también otras maneras de entregar valor a los clientes. El canon descubrió una diversa manera de entregar valor en el mercado de la copiadora. Usando sus habilidades en microelectrónicas y la óptica, desarrollaron una copiadora con un cartucho reemplazable, que vendieron como la primera copiadora personal. Las pequeñas empresas dirigidas y los individuos, estas copiadoras eran baratos, requerido poco o nada de mantenimiento, y se podían comprar a través de los canales al por menor existentes. El canon utilizó la innovación de la estrategia para redefinir valor en el mercado para las fotocopiadoras. Como con el Canon, la oportunidad de crear nuevo valor tiene enorme potencial del rédito. En el mismo tiempo, requerirá probablemente a compañía considerar el desarrollo de un nuevo modelo del negocio para poner la nueva estrategia en ejecucio'n. Xerox permanecía con su viejo modelo del negocio durante mucho tiempo y sufrió para él.
| Proceso Del Planeamiento Estratégico | Proceso De la Innovación De la Estrategia |
| Analítico | Creativo |
| Nu'mero-conducido | Penetracio'n-conducido |
| Compañi'a-ce'ntrico | Mercado-ce'ntrico |
| Logical/linear | Heuristic/iterative |
| Hoy a mañana | Mañana a hoy |
| Amplíe el valor actual | Cree el nuevo valor |
| Quepa el modelo del negocio | Cree un nuevo modelo del negocio |
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