战略创新与战略规划

如果你是，开始由潜在的战略创新，为您的公司，知道你不会得到它，从您目前的战略规划进程。 你要创建一个独立的进程，为企业战略创新，其中一项是：

• 创意
• 以市场为中心
• 启发式（发现驱动）

创意

战略创新都需要一个创造性的过程，而不是一个解析。 它要求人们倾听客户开拓新的思路，设计出新的产品类别，并设想的战略市场，目前并不存在。 它是一个过程，就是纪律和结构的战略性规划，但用途创造力，而不是分析，作为主要的工具。 原料战略创新，是真知灼见，其中有新的观念和新认识，开辟新的价值。 见解，可以来听或观察顾客-他们的言论，行为，情绪，愿望。 见解，可以来听取行业专家或思想领导者，因为他们解释他们了解现在和未来动态的一个市场。 见解，也可以是来自听的人，他们不盘踞在你的行业，公司，或文化，因为他们在最好的位置，提供新的视角。

高质量的见解，有必要策略创新，才有可能并非来自统计数据。 人们具有强烈的分析取向能参与策略创新过程（每个人都有潜在的创造力） ，但他们必须检查其定量工具和记集在门。 他们可以有他们回来时，它的时间来评估和量化商机开发战略的创新过程。 然而，这一进程为战略创新是一个具有创造性的，而不是一个分析。

以市场为中心

战略创新需要一个以市场为中心的过程中，没有一个是公司为中心。 对许多人来说，这一转变是意义就像哥白尼式的革命。 你会记得，从高中科学阶级哥白尼发现太阳为中心的宇宙（日模型）认证。 就像人们习惯认为，太阳和星星围绕着地球，今天的许多企业主管认为，他们的公司正中心的业务宇宙，并要求所有其他利益相关者（股东，供应商，客户和雇员）围绕着他们。 客户必须在店内小时，以最有效的该公司。 供应商必须改变他们的交货时间表，以满足该公司的需求。 雇主必须为迁入新址，公司如果要让他们。 战略创新建议，相反，即顾客与动态的市场，是该中心的业务宇宙（市场中心） ，以及明智的公司会考虑订定它们的轨道他们周围。 如果客户有需要的呼叫中心，以享受这种服务，他们需要的，公司应当考虑改变其业务模式，以创造他们。 如果第三世界市场需要的家用产品以较低的价格，公司应探索创新方式，为他们提供。

要明确这一点，我们是不是暗示公司满足所有客户的需求，或牺牲，健全的财务管理，以满足这些需要。 成功的战略创新需要一个新的商业机会，加上有重要价值，为双方客户和公司都是值得的。 不过， 出发点考虑，应该有需要的客户/市场，而不是该公司的需要。

启发式

战略创新过程中，是不是可以预测和线性作为战略规划过程中，大多数公司。 修改计划和更新号码有可预测性，可让您以附表的战略规划会议，提前几个月。 战略创新是基层群众，发现（ ''启发式'' ）的进程，是依赖于高质量的见解，获得了前进的道路。 有时恰巧很快，有时需要很多次迭代前的突破是实现了。 客户访谈可能不会显示新的表现形式的价值，在第一个月的尝试。 考试未来的市场动态，可以建议几个非常不同的未来情景，将需要一段时间来清理和评估。 将启动和停止，死角，并有必要重新审视以前所做的工作。 迭代程序的性质，即实行最后期限可能会影响到产出的质量。 这是一组可能被迫停止探索，因为一个最后期限，而不是因为他们已发现所有伟大的见解，他们所需要的。 灵活的时间安排是更通融，以启发式的性质以及战略创新的过程。

另一个区别传统的战略规划过程和策略创新的过程，是面向时间。 有是一个很自然的趋势，在战略规划过程中，开始规划与''今天'' ，然后作出预测，根据历史趋势和今天的统计，以''明天。它是从已知的和工作朝着未知之数。 这种短期的，长期的工作流程，强化了进化性质的战略规划进程。

战略创新过程中，在另一方面，最起作用，在其他方向：据我做起''明天''和则计划倒退到了''今天。要取得成功，寻求新的商机，不能受到限制今天的法人条件，还是今天的市场情况而定。 寻找机会，不能纠缠于争论的资源分配。 战略创新是果断地面向未来。 它必须能够超越今天的情况与想象什么是可能在将来。 后查明潜在的新的商业机会，在未来，规划工程向后 ，以找出主要的战略目标，以达到目标。 这样一来，多为人民办上诉的新的增长机会，作为一个''未来拉动， ''这将有助于该公司在其决定中对资源配置的。

而传统的战略规划，集中建设的价值，在目前的市场上，企业战略创新的重点是创造新的价值，在新的市场。 在20世纪60年代，施乐公司进行了近乎垄断就销售和服务的大型复印机的大型企业。 他们的商业模式构成直接的销售力量，即出售出租， highend设备，以及广泛的服务网络（利润中心） ，以保持设备的经营。 在其战略规划进程的时候，有很多施乐的焦点，毫无疑问，就确定如何扩展或改善目前的价值交付给目前的客户，例如，更快的机器，新的分类方法，更快的服务响应，或更好的租赁计划。 这些手段的价值增值，可以帮助增加收入，同时利用该公司当前的战略和商业模式。

但是，也有其他的方式提供价值给客户。 佳能公司发现了一种不同的方式，即以价值在复印机市场。 用自己的技能，在微电子学和光学，他们研制的一台复印机，以更换墨盒，而他们出卖了作为第一个人复印机。 针对小企业和个人，这些复印机人便宜，需要很少或根本没有维修，而且有可能会购买通过现有的零售渠道。 佳能采用的策略创新，以重新确定的价值在市场中，为台复印机。 作为与佳能，有机会创造新的价值，有着巨大的收入潜力。 在同一时间，它可能会需要向公司考虑开发新的业务模式，以实施新的战略。 施乐只是停留在旧有的商业模式在相当长的时间，并遭受了它。