O dilemma incorporado do negócio atual contra o negócio futuro

Não é fácil para a equipe da gerência sênior de uma companhia existente navigate as condições brancas da água de um marketplace dinâmico. Tudo parece mudar constantemente—produtos, tecnologias, concorrentes, necessidades de cliente, canaletas de distribuição, e assim por diante. Como deve a companhia responder? É melhor fazer exame da ação ou esperar o mercado para estabelecir-se para baixo? Deve a companhia furar com sua estratégia atual ou mover-se para um novo?

Na uma mão, a companhia deve controlar seu negócio atual, que foi provado e tempo-testado em sua abilidade de encontrar um mercado e de entregar um produto ou um serviço a esse mercado. Este predictability representa meios low-risk para que a companhia encontre-se com seus objetivos financeiros, assegurando sua sobrevivência. É o ganso que colocou os ovos dourados. Entretanto, esse negócio atual está trabalhando provavelmente fora de um modelo mais velho do negócio, criado no passado em que as condições de mercado eram completamente diferentes. Sendo um modelo mais velho do negócio, pode ter um infrastructure e as despesas aéreas que são inordinately elevadas, mantendo-se fixam o preço da elevação e de fazer ao mercado um alvo atrativo aos concorrentes novos, mais magros.

Uma companhia de start-up com um Web site e o acesso às potencialidades baratas do manufacturing no ultramar poderiam replicate seus produtos em uns preços mais baixos e roubar sua parte de mercado. Um goliath global poderia aplicar seus recursos consideráveis e as tecnologias para oferecer seus clientes mais do que você podem. Todos os negócios existentes são vulneráveis, a algum grau, às pressões do competidor em um marketplace dinâmico, fazendo seus futuros incertos. Na outra mão, há umas maneiras incontáveis para que uma companhia críe oportunidades de negócio novas em um marketplace dinâmico. A mudança no quo do status de todo o componente do mercado cría algum grau de disequilibrium, que significa que há provável estar clientes em algum lugar quem estão sendo underserved ou os sistemas do negócio que não estão trabalhando na eficiência cheia. Isto resulta no potencial criar o valor, que é a base para oportunidades de negócio novas, futuras. O rendimento gerado destes riscos novos pode ajudar abastecer o crescimento futuro necessário manter a companhia financeira vital e atrativa aos investors, aos fornecedores, e aos empregados. Entretanto, as oportunidades de negócio novas têm um downside. Podem introduzir riscos novos potenciais à equação’financeira da companhia s, como o desenvolvimento e a execução bem sucedida de uma oportunidade de negócio nova é longe de certo. Gastar demasiado ou fazer exame de demasiado tempo para perseguir estas oportunidades novas, untested podem matar o ganso, cortando fora de sua fonte dourada do ovo.

Esta ‘‘tensão’’ entre focalizar na corrente, negócios do baixo-risco (mas o vulnerável) contra oportunidades de negócio novas do elevado-risco é frequentemente um fator crítico na criação de uma estratégia incorporada. É a estratégia incorporada que identifica como a companhia alocará e desenvolver seus recursos para se encontrar com o mercado atual e futuro necessita, ao manter a companhia financeira viable. Conseqüentemente, é um imperativo estratégico importante para considerar como uma companhia balançará as necessidades do negócio’de hoje s ao perseguir as necessidades do negócio do futuro. Jim Collins e Porras jerry, em seu livro construído ao último: Os hábitos bem sucedidos de companhias visionary, escrevem, ‘‘os gerentes em companhias visionary simplesmente não aceitam o proposition que devem escolher entre o desempenho a curto prazo ou o desempenho a longo prazo. Constroem o primeiro e foremost para o prazo ao simultaneamente prender-se altamente a exijir padrões a curto prazo.’’

Embora alocando o tempo, a atenção, e os recursos a controlar o negócio futuro desviarão o tempo, atenção, e os recursos de controlar o negócio atual—e o versa vice—esta tensão entre o negócio atual e futuro são uma tensão saudável a promover em uma organização. Linda S. Mayer, vice-presidente sênior do marketing e do desenvolvimento de produto em Moen, chama-o a necessidade para ‘‘a visão bifocal.’’ Requer todos determinar e golpear sempre um contrapeso dos dois, assim impedindo que o urgency do presente overshadowing a importância do futuro.

Este trade-off difícil entre os negócios atuais e futuros dos corporation. Para suceder hoje e amanhã , os gerentes devem jogar dois jogos diferentes simultaneamente. A gerência do negócio’de hoje s requer um foco na eficiência e na estabilidade, alinhando e melhorando a produtividade de todos os facets do modelo do negócio. O negócio do futuro, entretanto, requer ‘‘os córregos da inovação,’’ que podem ser uma força destabilizing porque requerem a mudança incorporada. ‘‘Dado estas forças contrastando para a mudança e a estabilidade, os gerentes necessitam criar as organizações ambidextrous—das organizações que comemoram a estabilidade e a mudança incremental assim como a experimentação e a mudança discontinuous simultaneamente.’’

O one-way para promover esta tensão saudável deve criar um sistema incorporado interno focalizado na inovação da estratégia e no futuro. Formalizing tal sistema, a gerência sênior faz um compromisso incorporado à importância do futuro’da companhia s, ao ainda funcionar hoje’o negócio de s.

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