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Non è facile per la squadra dell'amministrazione maggiore di azienda attuale da traversare gli stati bianchi dell'acqua di un mercato dinamico. Tutto sembra cambiare costantemente—i prodotti, tecnologie, competitori, bisogni di cliente, scanalature di distribuzione e così via. Come dovrebbe l'azienda rispondere? È migliore agire o aspettare il mercato per depositarsi giù? Dovrebbe l'azienda attaccare con la loro strategia corrente o muoversi verso un nuovo?
Sull'una mano, l'azienda deve controllare i relativi affari correnti, che sono stati dimostrati e tempo-esaminato stati nella relativa capacità di trovare un mercato e di trasportare un prodotto o un servizio a quel mercato. Questa prevedibilità rappresenta i mezzi low-risk affinchè l'azienda venga a contatto dei relativi obiettivi finanziari, accertando la relativa sopravvivenza. È l'oca che ha fatto le uova dorate. Tuttavia, quegli affari correnti probabilmente stanno funzionando fuori di più vecchio modello di affari, generato nel passato in cui gli stati del mercato erano abbastanza differenti. Essendo un più vecchio modello di affari, possono avere un'infrastruttura e le spese ambientali che sono disordinatamente alte, mantenenti valuta il high e rendere al mercato un obiettivo attraente ai nuovi, competitori più magri.
Un'azienda di start-up con un Web site e l'accesso alle possibilità poco costose di manufacturing oltremare potrebbero ripiegare i vostri prodotti ai prezzi più bassi e rubare la vostra percentuale del mercato. Un goliath globale potrebbe applicare le relative risorse considerevoli e le tecnologie per offrire i vostri clienti più di voi possono. Tutti i commerci attuali sono vulnerabili, ad un certo grado, alle rivendicazioni concorrenziali in un mercato dinamico, rendente i loro futuri incerti. D'altra parte, ci sono sensi countless affinchè un'azienda generino le nuove occasioni di affari in un mercato dinamico. Il cambiamento nello status quo di tutto il componente del mercato genera un certo grado di squilibrio, che significa che ci è probabile essere clienti in qualche luogo chi stanno essendo underserved o sistemi di affari che non stanno funzionando all'efficienza completa. Ciò provoca il potenziale generare il valore, che è la base per le nuove, occasioni future di affari. Il reddito generato da queste nuove imprese può contribuire a rifornire lo sviluppo di combustibile futuro necessario per mantenere l'azienda finanziariamente vitale ed attraente agli investitori, ai fornitori ed agli impiegati. Tuttavia, le nuove occasioni di affari hanno un downside. Possono introdurre i nuovi rischi potenziali all'equazione’finanziaria dell'azienda s, come lo sviluppo e l'esecuzione riuscita di nuova occasione di affari è lontano da sicuro. Spendere troppo o occorrere troppo tempo perseguire queste nuove, occasioni non provate può uccidere l'oca, tagliante il vostro rifornimento dorato dell'uovo.
Questo ‘‘tensionamento’’ fra la focalizzazione sulla corrente, commerci vulnerabile ma (di basso-rischio) contro le nuove occasioni di affari di alto-rischio è spesso un fattore critico nella creazione di una strategia corporativa. È la strategia corporativa che identifica come l'azienda assegnerà e sviluppare le relative risorse per venire a contatto sia di attuale che mercato futuro ha bisogno di, mentre mantenendo l'azienda finanziariamente possibile. Di conseguenza, è un di importanza fondamentale strategico importante per considerare come un'azienda equilibrerà i bisogni del commercio’di oggi s mentre persegue i bisogni di affari del futuro. Jim Collins e Porras jerry, in loro libro costruito all'ultimo: Le abitudini riuscite delle aziende visionary, scrivono, ‘‘i responsabili alle aziende visionary non accettano semplicemente la proposta che debbano scegliere fra le prestazioni di breve durata o le prestazioni di lunga durata. Costruiscono in primo luogo per il lungo termine mentre simultaneamente tenuta essi stessi altamente a richiedere i campioni di breve durata.’’
Anche se assegnando il tempo, l'attenzione e le risorse a controllare il commercio futuro devieranno il tempo, attenzione e le risorse dal controllo gli affari correnti—e viceversa—del questo tensionamento fra il commercio attuale e futuro è un tensionamento sano da promuovere in un'organizzazione. Linda S. Mayer, il vice presidente maggiore dell'introduzione sul mercato e dello sviluppo di prodotto a Moen, lo denomina l'esigenza ‘‘della visione bifocal.’’ Richiede tutto determinare e colpire sempre un equilibrio dei due, così impedendo l'urgenza del presente l'adombramento dell'importanza del futuro.
Questa alternanza difficile fra i commerci presenti e futuri delle società. Per riuscire oggi che domani sia, i responsabili devono giocare simultaneamente due giochi differenti. L'amministrazione del commercio’di oggi s richiede un fuoco su efficienza e su stabilità, allineanti e miglioranti il rendimento di tutte le sfaccettature del modello di affari. Il commercio del futuro, tuttavia, richiede ‘‘i flussi di innovazione,’’ che possono essere una forza di destabilizzazione perché richiedono il cambiamento corporativo. ‘‘Dato queste forze di contrapposizione per cambiamento e stabilità, i responsabili devono generare le organizzazioni ambidextrous—di organizzazioni che celebrano la stabilità ed il cambiamento incrementale come pure esperimento e cambiamento discontinuo simultaneamente.’’
Il one-way per promuovere questo tensionamento sano deve generare un sistema corporativo interno messo a fuoco sull'innovazione di strategia e sul futuro. Formalizzando un tal sistema, l'amministrazione maggiore fa un impegno corporativo all'importanza del futuro’dell'azienda s, mentre ancora fa funzionare oggi’il commercio di s.
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