Le dilemme de corporation des affaires courantes contre les futures affaires

Il n'est pas facile pour l'équipe de haute direction d'une compagnie existante de diriger les conditions blancs de l'eau d'un marché dynamique. Tout semble changer constamment—des produits, technologies, concurrents, les besoins de client, canaux de distribution, et ainsi de suite. Comment la compagnie devrait-elle répondre ? Ilvaut- il mieux d'agir ou d'attendre le marché pour se fixer ? La compagnie devrait-elle coller avec leur stratégie courante ou se déplacer à un neuf ?

D'une part, la compagnie doit contrôler ses affaires courantes, qui ont été prouvées et temps-examinées dans sa capacité de trouver un marché et de fournir un produit ou un service à ce marché. Cette prévisibilité représente des moyens à faible risque pour que la compagnie rencontre ses buts financiers, assurant sa survie. C'est l'oie qui a pondu les oeufs d'or. Cependant, ces affaires courantes fonctionnent probablement outre d'un modèle plus ancien d'affaires, créé dans le passé où les conditions du marché étaient tout à fait différents. Étant un modèle plus ancien d'affaires, elles peuvent avoir une infrastructure et les dépenses générales qui sont démesurément hautes, gardant évaluent la haute et faire au marché une cible attrayante à de nouveaux, plus maigres concurrents.

Une compagnie de démarrage avec un emplacement de Web et l'accès aux possibilités bon marché de fabrication outre-mer pourraient replier vos produits aux prix inférieurs et voler votre part de marché. Un Goliath global pourrait appliquer ses ressources considérables et les technologies pour offrir vos clients davantage que vous peuvent. Toutes les entreprises existantes sont vulnérables, à un certain degré, aux pressions de la concurrence dans un marché dynamique, rendant leur futur incertain. D'autre part, il y a des manières innombrables pour qu'une compagnie crée de nouveaux débouchés dans un marché dynamique. Le changement du statu quo de n'importe quel composant du marché crée un certain degré de déséquilibre, qui signifie qu'il y est susceptible d'être des clients quelque part qui sont underserved ou les systèmes d'affaires qui ne fonctionnent pas à la pleine efficacité. Ceci a comme conséquence le potentiel de créer la valeur, qui sert de base à de nouveaux, futurs débouchés. Le revenu produit de ces nouvelles entreprises peut aider à remplir de combustible la future croissance nécessaire pour maintenir la compagnie financièrement essentielle et attirante aux investisseurs, aux fournisseurs, et aux employés. Cependant, les nouveaux débouchés ont un du côté incliné. Ils peuvent présenter de nouveaux risques potentiels à l'équation’financière de la compagnie s, comme développement et l'exécution réussie d'un nouveau débouché est loin de certain. Dépenser trop ou prendre trop de temps de poursuivre ces nouvelles, non essayées occasions peut tuer l'oie, découpant votre offre d'or d'oeufs.

Cette ‘‘tension’’ entre se concentrer sur le courant, entreprises de bas-risque (mais vulnérable) contre de nouveaux débouchés de haut-risque est souvent un facteur critique dans la création d'une stratégie de corporation. C'est la stratégie de corporation qui identifie comment la compagnie assignera et développer ses ressources pour rencontrer le marché de contrats à terme courant et a besoin, tout en maintenant la compagnie financièrement viable. Par conséquent, c'est un impératif stratégique important pour considérer comment une compagnie équilibrera les besoins des affaires’d'aujourd'hui s tout en poursuivant les besoins d'affaires du futur. Jim Collins et Jerry Porras, en leur livre construit au bout : Les habitudes réussies des compagnies visionnaires, écrivent, ‘‘les directeurs aux compagnies visionnaires simplement n'acceptent pas la proposition qu'ils doivent choisir entre l'exécution à court terme ou l'exécution à long terme. Ils construisent en premier lieu pour le long terme tout en simultanément se tenant sur exiger fortement des normes à court terme.’’

Bien qu'assignant le temps, l'attention, et les ressources à contrôler les futures affaires détourneront le temps, attention, et les ressources de contrôler les affaires courantes—et vice versa—cette tension entre les affaires actuelles et futures est une tension saine à stimuler dans une organisation. Linda S. Mayer, vice-président aîné de marketing et de développement de produit chez Moen, l'appelle le besoin ‘‘de vision bifocale.’’ Il exige de chacun toujours de déterminer et frapper un équilibre des deux, de ce fait empêchant l'urgence du présent d'éclipser l'importance du futur.

Cette différence difficile entre les entreprises présentes et futures des sociétés. Pour réussir aujourd'hui et demain, les directeurs doivent jouer deux jeux différents simultanément. La gestion des affaires’d'aujourd'hui s exige un foyer sur l'efficacité et la stabilité, alignant et améliorant la productivité de toutes les facettes du modèle d'affaires. Les affaires du futur, cependant, exigent ‘‘les jets de l'innovation,’’ qui peuvent être une force de déstabilisation parce qu'ils exigent le changement de corporation. ‘‘Donné ces forces contrastantes pour le changement et la stabilité, les directeurs doivent créer les organismes ambidextres—d'organismes qui célèbrent la stabilité et le changement par accroissement comme l'expérimentation et le changement discontinu simultanément.’’

L'one-way pour stimuler cette tension saine doit créer un système de corporation interne concentré sur l'innovation de stratégie et le futur. En formalisant un tel système, la haute direction fait un engagement de corporation à l'importance du futur’de la compagnie s, tout en courant toujours aujourd'hui’des affaires de s.

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