El dilema corporativo del negocio actual contra el negocio futuro

No es fácil que el equipo de la gerencia mayor de una compañía existente navegue las condiciones blancas del agua de un mercado dinámico. Todo se parece cambiar constantemente—los productos, tecnologías, competidores, necesidades de cliente, canales de distribución, etcétera. ¿Cómo debe la compañía responder? ¿Es mejor tomar la acción o esperar el mercado para colocar abajo? ¿Debe la compañía pegarse con su estrategia actual o trasladarse a un nuevo?

En la una mano, la compañía debe manejar su negocio actual, que se ha probado y tiempo-se ha probado en su capacidad de encontrar un mercado y de entregar un producto o un servicio a ese mercado. Esta previsibilidad representa los medios poco arriesgados para que la compañía resuelva sus metas financieras, asegurando su supervivencia. Es el ganso que puso los huevos de oro. Sin embargo, ese negocio actual está trabajando probablemente de un más viejo modelo del negocio, creado en el pasado en que las condiciones de mercado eran absolutamente diferentes. Siendo un más viejo modelo del negocio, puede tener una infraestructura y los costos de arriba que son excesivo altos, guardando tasan colmo y la fabricación el mercado de una blanco atractiva a los nuevos, más magros competidores.

Una compañía de start-up con un sitio del Web y el acceso a las capacidades baratas de la fabricación en ultramar podrían replegar sus productos en precios bajos y robar su cuota de mercado. Un goliath global podría aplicar sus recursos considerables y las tecnologías para ofrecer a sus clientes más que usted pueden. Todos los negocios existentes son vulnerables, a un cierto grado, a las presiones competitivas en un mercado dinámico, haciendo sus futuros inciertos. Por otra parte, hay maneras incontables para que una compañía cree nuevas oportunidades de negocio en un mercado dinámico. El cambio en el status quo de cualquier componente del mercado crea un cierto grado del desequilibrio, que significa que hay probable ser clientes en alguna parte quiénes están siendo underserved o los sistemas del negocio que no están trabajando en la eficacia completa. Esto da lugar al potencial de crear el valor, que es la base para las nuevas, futuras oportunidades de negocio. El rédito generado de estas nuevas empresas puede ayudar a aprovisionar de combustible el crecimiento futuro necesario para mantener a la compañía financieramente vital y atractiva a los inversionistas, a los surtidores, y a los empleados. Sin embargo, las nuevas oportunidades de negocio tienen una desventaja. Pueden introducir nuevos riesgos potenciales a la ecuación’financiera de la compañía s, como el desarrollo y la puesta en práctica acertada de una nueva oportunidad de negocio está lejos de seguro. Pasar demasiado o tomar demasiado tiempo para perseguir estas nuevas, no comprobadas oportunidades puede matar al ganso, cortando su fuente de oro del huevo.

Esta ‘‘tensión’’ entre centrarse en la corriente, negocios del bajo-riesgo (pero vulnerable) contra nuevas oportunidades de negocio del alto-riesgo es a menudo un factor crítico en la creación de una estrategia corporativa. Es la estrategia corporativa que identifica cómo la compañía asignará y desarrollar sus recursos para resolver el mercado actual y futuro necesita, mientras que mantiene a la compañía financieramente viable. Por lo tanto, es un imperativo estratégico importante para considerar cómo una compañía balanceará las necesidades del negocio’de hoy s mientras que persigue las necesidades del negocio del futuro. Jim Collins y Porras jerry, en su libro construido al último: Los hábitos acertados de compañías visionarias, escriben, ‘‘los encargados en las compañías visionarias no aceptan simplemente el asunto que deben elegir entre el funcionamiento a corto plazo o el funcionamiento a largo plazo. Construyen primer y primero para el largo plazo mientras que simultáneamente se sostienen altamente a exigir estándares a corto plazo.’’

Aunque asigna tiempo, la atención, y los recursos a manejar el negocio futuro divertirán el tiempo, atención, y los recursos de manejar el negocio actual—y viceversa—esta tensión entre el actual y futuro negocio son una tensión sana a fomentar en una organización. Linda S. Mayer, el vice presidente mayor de la comercialización y del desarrollo de producto en Moen, lo llama la necesidad ‘‘de la visión bifocal.’’ Requiere cada uno determinar y lograr siempre una equilibrio razonable de los dos, así evitando que la urgencia del presente eclipse la importancia del futuro.

Esta compensación difícil entre los negocios presentes y futuros de corporaciones. Para tener éxito hoy y mañana, los encargados deben jugar dos diversos juegos simultáneamente. La gerencia del negocio’de hoy s requiere un foco en la eficacia y la estabilidad, alineando y mejorando la productividad de todas las facetas del modelo del negocio. El negocio del futuro, sin embargo, requiere ‘‘las corrientes de la innovación,’’ que pueden ser una fuerza de desestabilización porque requieren el cambio corporativo. ‘‘Dado estas fuerzas que ponen en contraste para el cambio y la estabilidad, los encargados necesitan crear las organizaciones ambidextras—de las organizaciones que celebran estabilidad y el cambio incremental tan bien como la experimentación y el cambio discontinuo simultáneamente.’’

Una forma para fomentar esta tensión sana es crear un sistema corporativo interno centrado en la innovación de la estrategia y el futuro. Formalizando tal sistema, la gerencia mayor hace una comisión corporativa a la importancia del futuro’de la compañía s, mientras que todavía funciona hoy’negocio de s.

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