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Las compañías han trabajado difícilmente en la reestructuración en respuesta a los cambios dramáticos que han ocurrido en la economía y en sus mercados en años recientes. Aquí están algunos pensamientos referentes a algunos de los errores serios que las compañías han cometido en sus esfuerzos de cambiar:
Las decisiones del personal son tomadas por la gerencia mayor y media— que, por supuesto, no van a elegir ellos mismos para el outplacement. Consecuentemente, la compañía termina para arriba con muchos ‘‘jefes’’ pero no bastantes ‘‘indios.’’ la Seis-figura ejecutivos pasa su tiempo que mecanografían, fotocopiando, y enviando por telefax cuando deben satisfacer con a clientes y planear estrategias.
Los ejecutivos deben dar la prioridad a programas enteros, a productos, y a mercados según lo beneficioso y oportunidad. Mantener o aún el aumento del número del personal de ayuda y ampliar sus responsabilidades pone más tiempo a disposición los ejecutivos para desarrollar el negocio. Deje las tareas más rutinarias a las que se entrenen lo más mejor posible (y se pagan apropiadamente) para realizarlos.
Durante épocas de la agitación y de la incertidumbre del mercado, algunas compañías buscan esos programas, estrategias, y actitudes que trabajaron bien en el pasado. Esto proporciona un nivel de la comodidad de organización y facilita las tensiones asociadas al cambio.
Sin embargo, el pegarse a qué ha trabajado siempre bien puede, en hecho, perpetuar los acercamientos que son válidos no más largo como resultado de condiciones de nuevo mercado.
No debe haber vacas sagradas cuando la compañía debajo de seleccionado alcanza. Reexamine y reprioritize todas las operaciones’y actividades de la compañía s.
Si una idea es provechosa o no depende de la sincronización de su puesta en práctica y de la ayuda de la gerencia que recibe. Algo que no trabajó hace siete años puede tener mérito considerable ahora.
El mercado puede necesitar actualmente algunos productos y servicios que no necesitó en el pasado. La lista, explora, y da la consideración a todas las ideas. Con la entrada de cada uno referido, haga una lista de todas las líneas de conducta posibles. Algunos fundamentales resucitados o más allá de faltas pueden en hecho excepto el día.
Dar al cliente un descuento del precio puede dar lugar a una venta. ¿Puede también animar al cliente o que cuente con otros descuentos en el futuro o pedir, ‘‘si usted puede permitirse ahora reducir el precio, ese medio que usted me escopleaba con gubia en el pasado?’’ Su objetivo es crear un mercado leal, para hacer no simplemente una venta. Se disminuyen las presiones de reducir el precio cuando usted agrega valor a la venta. Las características de valor añadido podían incluir:
Estas actividades realzan su competitividad. Conseguir a un nuevo cliente es muy difícil. Mantener a un cliente existente feliz es un gran desafío. El conseguir trasero un cliente a que usted ha perdido ya es casi imposible.
Usted necesita realizar que 20 por ciento de sus clientes expliquen 80 por ciento de su rédito, y 20 por ciento de sus productos dan lugar a 80 por ciento de sus envíos. Menos positivamente, 20 por ciento de sus empleados explican 80 por ciento de su ausentismo, y 20 por ciento de sus clientes son responsables de 80 por ciento de sus cuentas por cobrar atrasadas.
Las compañías confunden actividad con productividad y productividad con eficacia. Intentan ser todas las cosas a toda la gente. Cada orden recibe la atención fanática de la gente agotada, con exceso de trabajo que espera y cree que si pueden apenas trabajar más difícilmente, las cosas mejoren. Céntrese sus energías en las actividades que son las más importantes. Los menos 80 por ciento importante de toda la actividad corporativa dan lugar a solamente 20 por ciento del logro. No diluya el esfuerzo y no comprometa el funcionamiento de las tareas más importantes expendiendo demasiada energía en ésa menos 80 por ciento importantes. La gerencia corporativa inteligente el dar la prioridad y de tiempo se asegura de que el trabajo más importante consigue hecho.
Logro = Productividad = Eficacia = Lo beneficioso
El negocio entero se debe evaluar periódicamente, quizás en el tiempo del presupuesto. ¿Cada uno de las líneas de productos y de los mercados alambique está proporcionando su contribución prevista? ¿Línea de productos o mercado está consumiendo una parte excesiva de recursos corporativos, más allá qué es justificada por el presente y el funcionamiento futuro previsto? ¿Qué en ejecucio'n otro, empresas más provechosas se puede poner con los recursos underproductive? ¿Debemos realmente estar en este negocio?
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