Das optimale Kapitalbudget ist der Satz von Projekten, der den Wert des Unternehmens maximiert. Finanzieren Sie Theoriezustände, daß alle Projekte mit positiven Kapitalwerten (NVP) angenommen werden sollten, und das optimale Kapitalbudget besteht aus diesen positiven NPV Projekten. Jedoch entstehen zwei Komplikationen in der Praxis: (1) zunehmenden begrenzten Kosten der Kapitalbeschaffung und (2) Kapitalrationierung.
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Zunehmenden begrenzten Kosten der Kapitalbeschaffung
Die Kosten der Kapitalbeschaffung können von der Größe des Kapitalbudgets abhängen. Die Schwimmaufbereitungkosten verbanden mit der Ausgabe der neuen Billigkeit, oder Staatsverschuldung kann ziemlich hoch sein. Dies heißt, daß die Kosten der Kapitalbeschaffung aufwärts springen, nachdem eine Firma alles ofits innerlich erzeugte Bargeld investiert und neue Stammaktien verkaufen muß. Zusätzlich nehmen Investoren häufig extrem große Investitionen wahr, um riskier zu sein, die herauf die Kosten der Kapitalbeschaffung auch fahren können, während die Größe des Kapitalbudgets sich erhöht. Infolgedessen konnte ein Projekt ein positives NPV haben, wenn es ein Teil eines normale “Größe” Kapitalbudgets ist, aber das gleiche Projekt konnte ein negatives NPV haben, wenn es ein Teil eines ungewöhnlich großen Kapitalbudgets ist. Glücklicherweise tritt dieses Problem sehr selten für die meisten Unternehmen auf, und es ist ungewöhnlich, damit ein gegründetes Unternehmen neue äußere Billigkeit erfordert.
Armbrister Pyrotechnik, ein Hersteller von Feuerwerken und Laser für helle Erscheinen, hat 40 mögliche unabhängige Projekte gekennzeichnet, wenn 15 ein positives NPV haben, das auf dem festen s’12 Prozent Kosten der Kapitalbeschaffung basiert. Die Gesamtkosten des Einführens dieser 15 Projekte sind $75 Million. Gegründet auf Finanztheorie, ist das optimale Kapitalbudget $75 Million, und Armbrister sollte die 15 Projekte mit positivem NPVs annehmen. Jedoch Armbrister’s hat Management eine Begrenzung auf $50 Million für Kapitalaufwand während des upcoming Jahres auferlegt. Wegen dieser Beschränkung, muß die Firma eine Zahl des Wertes gehen lassen Projekte addierend. Dieses ist ein Beispiel der Kapitalrationierung, definiert als Situation, in der ein Unternehmen seinen Kapitalaufwand weniger begrenzt, als die Menge, die erfordert wird, das optimale Kapitalbudget zu finanzieren. Trotz des Seins uneins mit Finanztheorie, ist diese Praxis ziemlich allgemein.
Warum würde irgendeine Firma das Wert-Hinzufügen von von Projekten gehen lassen? Sind hier etwas mögliche Erklärungen, zusammen mit einigen Vorschlägen, damit bessere Weisen diese Situationen anfassen:
1. Abneigung, zum des neuen Vorrates herauszugeben. Viele Unternehmen sind extrem widerstrebend, neuen Vorrat herauszugeben, also muß die ganze ihr Kapitalaufwand aus Schuld und innerlich erzeugtem Bargeld heraus finanziert werden. Auch die meisten Unternehmen versuchen, nahe ihrem Kapitalaufbau des Ziels zu bleiben, und, kombiniert mit der Begrenzung auf Billigkeit, begrenzt dieses die Menge der Schuld, die während irgendeines eines Jahres hinzugefügt werden kann. Das Resultat kann eine ernste Begrenzung auf der Menge der Kapital sein, die für Investition in den neuen Projekten vorhanden sind.
Diese Abneigung, zum des neuen Vorrates herauszugeben konnte auf etwas stichhaltigen Gründen basieren: (a) können Schwimmaufbereitungkosten sehr kostspielig sein; (b) konnten Investoren neue auf lageropfer als Signal wahrnehmen, daß die Billigkeit’der Firma s overvalued; und (c) müssen die Firmamacht empfindliche strategische Informationen zu den Investoren aufdecken, dadurch sieverringern sieverringern einige seiner Wettbewerbsvorteile. Um diese Kosten zu vermeiden, begrenzen viele Firmen einfach ihren Kapitalaufwand.
Jedoch anstatt, eine ein wenig künstliche Begrenzung auf Kapitalaufwand setzend, konnte eine Firma weg von die Kosten des Anhebens des externen Kapitals in seine Kosten der Kapitalbeschaffung ausdrücklich enthalten besser sein. Wenn es noch positiv gibt, daß NPV sogar mit diesen höheren Kosten der Kapitalbeschaffung sich projiziert, dann sollte die Firma voran gehen und externe Billigkeit aufwerfen und die Projekte annehmen.
2. Begrenzungen auf nonmonetary Betriebsmitteln. Manchmal hat ein Unternehmen einfach nicht das notwendige Verwaltungs-, das Marketing oder das Techniktalent, zum aller positiven NPV Projekte sofort anzunehmen. Das heißt, sind die möglichen Projekte nicht wirklich unabhängig, weil das Unternehmen nicht sie alle annehmen kann. Um die möglichen Probleme wegen des ausgebreiteten vorhandenen Talents zu dünn zu vermeiden, begrenzen viele Unternehmen einfach das Kapitalbudget auf eine Größe die von ihrem gegenwärtigen Personal untergebracht werden kann. Eine bessere Lösung konnte eine benannte Technik einsetzen sollen lineare Programmierung. Jedes mögliche Projekt hat ein erwartetes NPV, und jedes mögliche Projekt erfordert ein bestimmtes Niveau der Unterstützung nach unterschiedlichen Arten der Angestellter. Ein lineares Programm kann den Satz von Projekten, der NPV maximiert, abhängig von der Begrenzung kennzeichnen, der die Gesamtmenge der Unterstützung erfordert für diese Projekte nicht das vorhandene resources.17 übersteigt
3. Steuernde Schätzungvorspannung. Viele Manager werden übermäßig optimistisch, wenn man die Bargeldumläufe für ein Projekt schätzt. Einige Unternehmen versuchen, diese Schätzungvorspannung zu steuern, indem sie Manager erfordern, unrealistisch hohen Kosten der Kapitalbeschaffung zu benutzen. Andere versuchen, die Vorspannung zu steuern, indem sie die Größe des Kapitalbudgets begrenzen. Auch nicht Lösung ist im Allgemeinen wirkungsvoll, da Manager schnell die Richtlinien des Spiels erlernen und dann ihre eigenen Schätzungen der Projektbargeldumläufe erhöhen, denen aufwärts beeinflußt worden sein konnte, um anzufangen mit.
Eine bessere Lösung soll ein Pfosten-Bilanz Programm einführen und die Genauigkeit von Prognosen mit dem Ausgleich der Manager verbinden, die die Projekte einleiten.
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