Économiser capital est peut-être le plus important chargent fait face par les directeurs financiers et leurs personnels. D'abord, les décisions’fermes d'économiser capital de s définissent sa direction stratégique, parce que des entrées dans de nouveaux produits, services, ou marchés doivent être précédées par des dépenses d'investissement d'investissement. En second lieu, les résultats des décisions d'économiser capital continuent pendant beaucoup d'années, réduisant la flexibilité. Troisièmement, économiser capital faible peut avoir des conséquences financières graves. Si la société investit trop, elle encourra la dépréciation inutilement élevée et d'autres dépenses. D'autre part, s'il n'investit pas assez, son logiciel d'équipement et d'ordinateur peut ne pas être suffisamment moderne pour lui permettre de produire competitivement. En outre, s'il a la capacité insatisfaisante, il peut perdre le part de marché pour rivaliser des sociétés, et la récupération des clients perdus exige des dépenses de vente importante, des baisses des prix, ou des améliorations de produit, qui sont coûteuses.
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Les mêmes concepts généraux qui sont employés dans l'évaluation de sécurité sont également impliqués à économiser capital. Cependant, tandis qu'un ensemble de stocks et d'obligations existe sur le marché des valeurs, et des investisseurs choisis de ceci placez, des projets d'économiser capital sont créés par la société. Par exemple, un représentant de ventes peut signaler que les clients demandent un produit particulier que la compagnie ne produit pas maintenant. Le responsable des ventes discute alors l'idée avec le groupe de étude de marché de déterminer la taille du marché pour le produit proposé. S'il s'avère qu'un marché significatif existe, des analystes de coûts et les ingénieurs seront invités à estimer des coûts de production. S'ils concluent que le produit peut être produit et vendu à un bénéfice suffisant, le projet sera entrepris.
Une croissance’ferme de s, et même sa capacité de rester concurrentielles et de survivre, dépend d'un écoulement constant des idées pour de nouveaux produits, pour que les manières rendent les produits existants meilleurs, et pour que les manières fonctionnent à un coût inférieur. En conséquence, une société bien-contrôlée se donnera beaucoup de peine pour encourager de bonnes propositions économisantes capitales de ses employés. Si une société a les cadres et les employés capables et imaginatifs, et si son système encourageant fonctionne correctement, beaucoup d'idées pour l'investissement de capital d'équipement seront avancées. Quelques idées seront les bonnes, mais d'autres pas . Par conséquent, les compagnies doivent examiner des projets pour ceux qui la valeur ajoutée
L'analyse des propositions dépenses d'investissement d'investissement n'est pas les avantages sans frais—d'une opération peut être gagnée, mais l'analyse a un coût. Pour certains types de projets, une analyse relativement détaillée peut être justifiée ; pour d'autres, des procédures plus simples devraient être employées. En conséquence, les sociétés généralement classent des projets et analysent par catégorie alors ceux dans chaque catégorie légèrement différemment :
1. Remplacement : entretien des affaires. Le remplacement d'usé ou a endommagé l'équipement est nécessaire si la société doit continuer dans les affaires. Les seules issues ici sont (a) devraient cette opération être continuées et (b) devraient nous continuer à employer les mêmes procédés de production ? Si les réponses sont oui, des décisions d'entretien sont normalement prises sans procédé de décision raffiné.
2. Remplacement : réduction des coûts. Ces projets abaissent les coûts de la main-d'oeuvre, des matériaux, et d'autres entrées telles que l'électricité par le remplacement utile mais moins d'équipement efficace. Ces décisions sont discrétionnaires, et exigent une analyse détaillée.
3. Expansion des produits ou des marchés existants. Des dépenses pour augmenter le rendement des produits existants, ou pour augmenter les débouchés pour les ventes au détail ou les équipements de distribution sur les marchés maintenant étant servis, sont incluses ici. Ces décisions sont plus complexes parce qu'elles exigent une prévision explicite de croissance de la demande, ainsi une analyse plus détaillée est exigée. En outre, la décision finale est généralement prise à un niveau plus élevé au sein de la société.
4. Expansion dans de nouveaux produits ou marchés. Ces projets comportent les décisions stratégiques qui pourraient changer la nature fondamentale des affaires, et elles exigent normalement la dépense de grandes sommes avec des remboursements retardés. Invariablement, une analyse détaillée est exigée, et la décision finale est généralement prise au dessus même—par le conseil d'administration comme partie du plan’stratégique ferme de s.
5. Sûreté et/ou projets concernant l'environnement. Les dépenses nécessaires pour se conformer aux ordres de gouvernement, aux accords de travail, ou des limites de police d'assurances d'assurance s'appellent les investissements obligatoires, et à elles comportent souvent nonrevenue-produire des projets. Comment elles sont manipulées dépend de leur taille, avec la petite qui est traitée tout comme les projets de la catégorie 1 décrits ci-dessus.
6. Recherche et développement. Les marges brutes d'autofinancement de financement prévues du R&d sont souvent trop incertaines pour justifier une analyse escomptée standard de l'écoulement d'argent (DCF). Au lieu de cela, l'analyse d'arbre de décision et la vraie approche d'options sont souvent employées.
7. Contrats à long terme. Les compagnies prennent souvent des arrangements contractuels à long terme pour fournir des produits ou des services aux clients spécifiques. Par exemple, IBM a signé des accords de manipuler des services informatiques pour d'autres compagnies pendant des périodes de 5 à 10 ans. Il peut ou ne peut pas y avoir investissement beaucoup payé d'avance, mais les coûts et les revenus s'accroîtront sur des années multiples, et une analyse de DCF devrait être exécutée avant que le contrat soit signé.
En général, des calculs relativement simples et seulement quelques pièces justificatives sont exigés pour les décisions de remplacement, particulièrement entretien-type investissements aux usines profitables. Une analyse plus détaillée est exigée pour des remplacements de coût-réduction, pour l'expansion des produits existants, et particulièrement pour des investissements dans de nouveaux produits ou secteurs. En outre, dans chaque catégorie projette sont classifiés par leurs coûts du dollar : De plus grands investissements exigent l'analyse et l'approbation de plus en plus détaillées à un niveau plus élevé au sein de la société. Ainsi, un directeur d'installation peut être autorisé à approuver des dépenses d'entretien jusqu'à $10.000 sur la base d'une analyse relativement peu sophistiquée, mais le plein conseil d'administration peut devoir approuver les décisions qui impliquent des quantités plus de $1 millions ou des expansions dans de nouveaux produits ou marchés.
Notez que les capitaux “de limite” entourent plus que les bâtiments et l'équipement. Le logiciel d'ordinateur qu'une société se développe pour l'aider pour acheter des approvisionnements et des matériaux plus efficacement, ou pour communiquer avec des clients, est également des capitaux, de même qu'une base de client comme l'un AOL développé en envoyant des millions de CDs libre aux clients potentiels. Toute la ces derniers est “intangible” par opposition “aux valeurs matérielles” , mais des décisions à investir dans elles sont analysées comme les décisions se sont reliées aux valeurs matérielles.
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