El presupuesto de capital es quizás la tarea más importante hecha frente por los encargados financieros y sus personales. Primero, las decisiones firmes’de s de un presupuesto de capital definen su dirección estratégica, porque los movimientos en productos nuevos, servicios, o mercados se deben preceder por gastos en inversión de capital. En segundo lugar, los resultados de las decisiones del presupuesto de capital continúan por muchos años, reduciendo flexibilidad. Tercero, el presupuesto de capital pobre puede tener consecuencias financieras serias. Si la firma invierte demasiado, incurrirá en la depreciación innecesariamente alta y otros costos. Por otra parte, si no invierte bastantes, su software del equipo y puede no ser suficientemente moderno permitirle producir competitivo. También, si tiene capacidad inadecuada, puede perder la cuota de mercado para rivalizar las firmas, y la recuperación de clientes perdidos requiere costos de la venta fuerte, reducciones de precio, o las mejoras del producto, que son costosas.
|
|
Los mismos conceptos generales que se utilizan en la valuación de la seguridad también están implicados en el presupuesto de capital. Sin embargo, mientras que un sistema de acción y de enlaces existe en el mercado de seguridades, y los inversionistas selectos de esto fije, los proyectos del presupuesto de capital son creados por la firma. Por ejemplo, un representante de ventas puede divulgar que los clientes están preguntando un producto particular que la compañía ahora no produce. El encargado de ventas entonces discute la idea con el grupo de la investigación de mercados de determinar el tamaño del mercado para el producto propuesto. Si aparece que existe un mercado significativo, pedirán los contables y los ingenieros de coste estimar costes de producción. Si concluyen que el producto se puede producir y vender en un suficiente beneficio, el proyecto será emprendido.
Un crecimiento’firme de s, e incluso su capacidad de seguir siendo competitivos y de sobrevivir, depende de un flujo constante de las ideas para los productos nuevos, para que las maneras hagan productos existentes mejores, y para que las maneras funcionen en un costo más bajo. Por consiguiente, una firma bien-manejada irá a las grandes longitudes a animar buenas ofertas de presupuesto de capital de sus empleados. Si una firma tiene ejecutivos y empleados capaces e imaginativos, y si su sistema incentivo está trabajando correctamente, muchas ideas para la inversión de capitales serán avanzadas. Algunas ideas serán las buenas, pero otras no . Por lo tanto, las compañías deben defender los proyectos para los que agreguen valor
Analizar ofertas de los gastos en inversión de capital no es ventajas sin gastos—de una operación puede ser ganada, pero el análisis tiene un coste. Para ciertos tipos de proyectos, un análisis relativamente detallado puede ser autorizado; para otros, procedimientos más simples deben ser utilizados. Por consiguiente, las firmas categorizan proyectos y después analizan generalmente ésos en cada categoría algo diferentemente:
1. Reemplazo: mantenimiento del negocio. El reemplazo de gastado o dañó el equipo es necesario si la firma debe continuar en negocio. ¿Las únicas ediciones aquí son (a) se deben esta operación continuar y (b) deben nosotros continuar utilizando los mismos procesos de producción? Si las respuestas están sí, las decisiones del mantenimiento se toman normalmente sin un proceso de decisión elaborado.
2. Reemplazo: reducción de costes. Estos proyectos bajan los costes de trabajo, de materiales, y de otras entradas tales como electricidad por substituir útil pero menos equipo eficiente. Estas decisiones son discrecionales, y requieren un análisis detallado.
3. Extensión de productos o de mercados existentes. Los gastos para aumentar la salida de productos existentes, o para ampliar los distribuidores al por menor o las instalaciones de la distribución en los mercados ahora que son servidos, se incluyen aquí. Estas decisiones son más complejas porque requieren un pronóstico explícito del crecimiento en demanda, así que se requiere un análisis más detallado. También, la decisión final se toma generalmente en un nivel más alto dentro de la firma.
4. Extensión en productos nuevos o mercados. Estos proyectos implican las decisiones estratégicas que podrían cambiar la naturaleza fundamental del negocio, y requieren normalmente el gasto de sumas grandes con reembolsos retrasados. Invariable, se requiere un análisis detallado, y la decisión final es tomada generalmente en la misma tapa—por la junta directiva como parte del plan’estratégico firme de s.
5. Seguridad y/o proyectos ambientales. Los gastos necesarios para conformarse con órdenes de gobierno, acuerdos de trabajo, o los términos de la póliza de seguro se llaman las inversiones obligatorias, y ellos implican a menudo el nonrevenue-producir de proyectos. Cómo se manejan depende de su tamaño, con los pequeños que son tratados como los proyectos de la categoría 1 descritos arriba.
6. Investigación y desarrollo. Los flujos de liquidez previstos de R y de D son a menudo demasiado inciertos autorizar un análisis descontado estándar del flujo de liquidez (DCF). En lugar, el análisis del árbol de la decisión y el acercamiento verdadero de las opciones se utilizan a menudo.
7. Contratos a largo plazo. Las compañías toman a menudo medidas contractuales a largo plazo para proporcionar productos o servicios a los clientes específicos. Por ejemplo, la IBM ha firmado acuerdos de manejar los servicios informáticos para otras compañías por períodos de 5 a 10 años. Puede o no puede haber inversión mucho up-front, pero los costes y los réditos se acrecentarán sobre años múltiples, y un análisis de DCF debe ser realizado antes de que se firme el contrato.
En general, los cálculos relativamente simples y solamente algunos documentos de soporte se requieren para las decisiones del reemplazo, especialmente mantenimiento-tipo inversiones en plantas provechosas. Un análisis más detallado se requiere para los reemplazos de la coste-reduccio'n, para la extensión de las líneas de productos existentes, y especialmente para las inversiones en productos nuevos o áreas. También, dentro de cada categoría proyecta son clasificados por sus costes del dólar: Inversiones más grandes requieren análisis y la aprobación cada vez más detallados en un nivel más alto dentro de la firma. Así, un director de planta puede ser autorizado a aprobar gastos del mantenimiento hasta $10.000 en base de un análisis relativamente sencillo, pero la junta directiva completa puede tener que aprobar las decisiones que implican cantidades sobre $1 millones o extensiones en productos nuevos o mercados.
Observe que los activos “del término” abarcan más que edificios y el equipo. El software que una firma se convierte para ayudarle para comprar fuentes y materiales más eficientemente, o para comunicarse con los clientes, es también un activo, al igual que una base de cliente como el un AOL desarrollado enviando millones de CDs libre a los clientes potenciales. Todos los éstos son “intangibles” en comparación con “activos” tangibles, pero las decisiones a invertir en ellos se analizan de la misma manera que las decisiones relacionadas con los activos tangibles.
Online: 754 users browsing the articles directory
|
|