Il est très important d'avoir quelques champions qui peuvent fer de lance le processus de changement. Si une compagnie constate qu'il n'y a aucun membre existant des employés qui peut posséder le processus d'e-transformation, alors la compagnie doit recruter de l'extérieur. Ces champions sont non seulement des visionnaires mais également bien informé sur le sujet, emploient l'énergie, et sont passionnés au sujet de la transformation des affaires. Beaucoup de compagnies ne pourraient pas manipuler le changement dû à un manque de champions qui pourraient avoir autrement dirigé le processus transformationnel avec succès.
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La vision est peut-être le composant le plus critique. Une vision claire du charger en avant peut être donnée à une compagnie directement par le champion, mais elle peut également être développée par l'équipe de haute direction avec la participation active par le champion. Ce qui est le plus important, bien que, soit que la vision est assez simple pour que chacun comprenne. Tous les constituants devraient associer un processus de l'e-transformation des affaires à une vue claire du but de fin. L'organisation devrait clarifier leur réalité courante et changer des conducteurs, formez une vision pour l'organisation souhaitable, développent les plans d'action qui les déplacent vers cette information de futur et d'adresse, des processus, des structures et des issues de rapport. La vision doit être convertie en plan et le plan doit exister sous une forme de document. Il doit inclure les étapes importantes et la métrique qui décrivent et lient le voyage d'e-transformation, et il devrait être passé en revue par le champion et la haute direction à intervalles réguliers.
Les organismes doivent ouvrir les lignes de communication et explorer de nouvelles occasions pour apporter des employés et d'autres dépositaires travailler ensemble. Un impact significatif du processus est sa capacité d'augmenter le niveau de la conscience d'organisation. Il y a occasion dans ce nouveau type de culture pour des communications ouvertes et honnêtes, verticalement et horizontalement, à travers la compagnie. Il est important d'avoir une stratégie verticale et horizontale de communication aussi bien qu'un mécanisme pour obtenir la rétroaction des constituants. La communication devrait être telle que chacun dans l'organisation comprend le besoin de changement. Tous devraient accepter sur les méthodes de réaliser le changement désiré et de comprendre les conséquences. Les variables principales dans le processus de communication sont l'importance de la consultation, éducation, et participation pendant le processus.
L'enclenchement est tout le nombre d'employés activement impliqués dans la phase de planification d'un changement, qui augmente le niveau de l'engagement. L'engagement est produit par le processus de la participation et de la participation. L'enclenchement augmente le niveau de l'enthousiasme pour une initiative donnée de changement de sorte que les gens deviennent commis à la cause. Comme avec aucune e-transformation, la technologie n'est pas le seul bloc de trébuchement ; les attitudes d'utilisateur créent des problèmes significatifs aussi bien. Des employés doivent être disposés à employer la technologie, et ils doivent apprendre à devenir confortables avec elle. Les facteurs de succès identifiés en tant qu'étant d'importance critique dans la gestion du changement sont : l'engagement nivelle parmi les directeurs et le personnel impliqués dans le processus de changement, et le niveau du présent de motivation. Les variables principales sont : la participation et l'arrangement du besoin de changement, et l'impact probable du changement proposé les vies sociales et culturelles des individus sont concernés. La majeure partie du personnel affecté par le changement doit être impliquée du commencement. Ils doivent voir les charmes pour le changement et comprendre l'impact probable, et des équipes doivent être formées pour effectuer le changement.
Les compagnies ont une myriade de matériel, de logiciel, et de systèmes d'application qui ne fonctionnent pas ensemble. Les compagnies ne peuvent pas continuer à concurrencer dans l'environnement frénétique d'aujourd'hui disparate, débranché LE des infrastructures et des processus ou des applications désagrégés. Là augmente la pression sur des compagnies d'innover, de modifier, et adapter leurs offres. Ceci exige que les processus existants sont reengineered pour intégrer à travers des unités et des entreprises. Ceci peut rendre nécessaire non seulement la remachination des processus, mais également l'intégration d'application d'entreprise (EAI) devrait avoir une emphase sur l'intégration d'application-à-application. Ici, les raccordements entre les applications, comme l'application ou l'"logique d'affaires" globale doivent être pris en compte pour créer des solutions de l'intégration d'affaires d'entreprise (EBI). En se concentrant sur des processus d'affaires et en accroissant la technologie de déroulement des opérations, les composants principaux d'EBI, organismes peuvent attacher ensemble les systèmes et les processus indépendants pour créer un cohésif, intégré L'INFRASTRUCTURE. Les solutions d'EBI ajoutent l'"logique d'affaires" que permet à des compagnies d'incorporer leurs processus particuliers d'affaires tout en intégrant des applications multiples, assurant un écoulement continu d'information entre les départements et dans toute l'entreprise.
l'infrastructure d'E-affaires comprend les
produits et les entretient nécessaire pour établir ou courir des
applications d'e-affaires. l'infrastructure d'E-affaires devrait
être flexible, fiable, scalable et rapidement déployée pour suivre
jamais-changer, avances imprévisibles en technologie. Les
infrastructures des e-affaires des entreprises se développent plus
grandes et plus complexes toute l'heure. Les fusions de
corporation présentent le logiciel peu familier dans l'entreprise, et
les ouvriers nouvellement loués et distribués rendent lui difficiles
pour LUI les directeurs à maintenir qui le besoin des employés qui
des applications. Les nouvelles technologies, en particulier
l'Internet, avaient rapidement changé des modèles d'affaires, des
rapports avec des clients et des associés, des processus et le plus
grand pas global des affaires. Les organismes font face à des
obstacles uniques à ces changements et doivent déployer une
infrastructure technologique Internet-basée flexible qui peut
répondre aux environnements dynamiques d'affaires, et contrôlent
mieux les changements rapides des processus et des rapports
d'affaires. L'architecture de nouvelle technologie devrait
s'assurer que chaque affaires pourraient collaborer avec succès avec
pratiquement n'importe quel associé. Les clients du demain
s'attendraient à ce que les entreprises les servent par
l'intermédiaire de l'Internet, lorsque, n'importe où dans le monde,
sur n'importe quel dispositif, à tout moment. Par conséquent,
il devient obligatoire de créer l'infrastructure enchaînement-basée
qui peut intégrer des systèmes de gestion d'en arrière-bureau, des
clients et des associés pour répondre à n'importe quelle situation.
Une telle infrastructure peut également aider à créer des
possibilités de art de l'auto-portrait-service. Les portails correctement
conçus d'enchaînement peuvent fournir aux associés de confiance un
environnement bloqué et flexible pour des activités s'étendant de
art de l'auto-portrait-service au commerce de collaboration.
L'intégration bout à bout des solutions d'e-affaires
représente un défi significatif aux sociétés d'aujourd'hui.
Des technologies d'Internet et les données commerciales
qu'elles présentent et l'acte au moment sont déployés dans une
variété d'application, de base de données, de plateforme, et de
composants de réseau. En outre, non toutes les technologies
doivent être robustes et prévisibles, mais elles doivent incorporer
: adhérence aux conditions et aux espérances documentées,
"facilité" d'déploiement, "facilité" d'"utilisation", l'adhérence
du fournisseur à l'industrie et aux normes de fait, et préférences
de client, (fournisseurs, plateformes, etc.). Quand vu de
nouveaux composants d'infrastructure d'enchaînement, des fonctions de
soutien devront être créées et développées à partir de
l'"éraflure" ; cependant, la pratique plus courante et plus
provocante de l'intégration dans un environnement existant ajoute une
quantité significative de complexité à la conception, au
développement, à l'déploiement, et à l'appui.
La gestion de l'organisation doit comprendre que leurs affaires vont être dues changé à de nouvelles technologies et les modèles d'affaires qui changent la dynamique d'industrie et redéfinissent ce que les actionnaires évaluent et des clients désirent. Pour se préparer au ce, l'organisation devrait travailler sur une philosophie de fonctionnement pour changer des processus d'affaires et des modèles d'affaires. Les variations dans la technologie causent un certain nombre de changements concernant des clients. Les clients ne sont plus les téléspectateurs ou les auditeurs justes, mais sont les utilisateurs actifs des services et de l'information interactifs. Beaucoup de compagnies procurent des occasions aux clients de produire leurs propres produits et services en fournissant le mode interactif. L'accès facile que les acheteurs doivent l'information concurrentielle place la pression sur des prix et encourage des clients à rechercher des produits de remplacement. Les nouveaux modèles d'affaires émergent dans chaque industrie de la nouvelle économie. Dans ces modèles naissants, les immobilisations incorporelles incorporelles telles que des rapports, la connaissance, les gens, les marques, et les systèmes prennent l'étape centrale. Le rapport et l'interaction de divers dépositaires tels que des clients, des fournisseurs, des associés stratégiques, des agents, ou des distributeurs est entièrement changé. L'entrée dans l'e-commerce peut exiger un changement important des modèles de commerce que les entreprises emploient. Puisque les compagnies créent la valeur de nouvelles manières, elles ont besoin des nouveaux modèles d'affaires qui reflètent exactement des réalités d'affaires de 21ème siècle. La clef à la survie dans le nouvel environnement d'e-affaires dépend de la capacité des organismes de s'adapter à un nouveau, plus de collaboration, modèle de de corporation-concurrence. Les organismes doivent décaler d'être produit-centraux à client-central, faisant à des clients par partie de l'organisation. Les nouvelles approches de vente des organismes doivent se concentrer sur des rapports et la personnalisation à long terme. Puisque la plupart des organismes sont organisés autour des produits, un des plus grands défis d'organisation est l'art d'être client-central.
Se concentrer sur les associés externes de
valeur-chaîne est un aspect important de transformation. Des
fins de connexion internes sont remplacées par des rapports externes,
et plus de ce qui a été fait intérieurement est maintenant fait
extérieurement. La chute énergique dans le Dow, le Nasdaq, et
des index de l'Internet de MSDW indique que même l'examen soigneux de
la création de valeur n'est pas assez. Les compagnies auraient
besoin d'une e-transformation réussie pour leur survie et croissance,
et dans la plupart des caisses, les compagnies ne peuvent pas
e-transformer en raison de leurs structures d'organisation de
vieux-modèle, opérations, et mentalités d'affaires. Non
seulement l'organisation doit-elle mettre en application et utiliser
de nouvelles technologies, elle doit faire les changements cruciaux à
la manière qu'elle contrôle ses rapports avec les dépositaires
externes, aux clients, aux fournisseurs, et aux fournisseurs de
service. Elle doit également développer une culture qui
embrasse le travail d'équipe croix-fonctionnel. La compagnie
devra développer les possibilités d'organisation sophistiquées qui
lui permettent de tirer profit rapidement des changements externes et
de conduire même les changements externes par le développement des
modèles innovateurs d'affaires.
Les entreprises traditionnelles ont l'ennui concurrencer
aujourd'hui parce que leurs structures d'organisation sont basées sur
un environnement d'affaires qui n'existe plus. En conséquence,
elles ne peuvent pas se déplacer assez rapidement pour l'économie
d'e-affaires. Pour surmonter ceci, les entreprises doivent
commencer à assigner à extérieur d'initiatives des frontières
d'organisation traditionnelles. C'a toujours été une meilleure
pratique de conduire l'innovation, mais maintenant il doit être mis
en application plus largement. L'e-transformation réussie est
tout au sujet de compter sur de nouveaux chefs, de forcer des cadres
en dehors de leur zone de confort, et d'exiger d'eux de compter sur
d'autres dans l'organisation.
Chaque affaires emploient une combinaison particulière des capitaux pour établir un modèle d'affaires unique aux ses besoins et buts. L'e-transformation exige des organismes pour adopter de nouveaux modèles d'affaires. Dans ces modèles naissants, les immobilisations incorporelles incorporelles telles que des rapports, la connaissance, les gens, les marques, et les systèmes prennent l'étape centrale. Par exemple, cependant non reflété dans le bilan, les employés et les capitaux de fournisseur sont un monde important de valeur intangible. Chaque composant dans la catégorie de capitaux des employés et de fournisseur, y compris tous les membres de la chaîne d'approvisionnements, est considéré un associé en produisant des produits et des services. Externaliser, fusions, et alliances sont les étapes en acquérant la base de capitaux des clients, de l'expertise, et des marques pour gagner de nouvelles efficacités en valeur. Le nouveau modèle des affaires d'une organisation doit considérer ces capitaux, réels et intangibles, pour la création de valeur. Ils ne devraient pas considérer des employés comme dépenses et des clients comme cibles mais tous les deux devraient être traités comme associés. L'organisation peut augmenter dans le nouveau produit ou entretenir des marchés, et change ou développe de nouveaux produits pour réaliser valeur-créer des synergies.
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