Affaires de E contre la conduite innovatrice

La révolution d'e-affaires change le visage des organismes d'aujourd'hui et de demain. Un des défis les plus critiques émergeant dans le domaine d'e-affaires est la question de la conduite. La transformation à une économie de l'information rend nécessaire de nouvelles manières de travailler, et par conséquent, de nouvelles manières de mener. Des stratégies innovatrices de conduite sont exigées dans le domaine de B2C d'une manière primordiale si les organismes doivent réussir à un environnement de plus en plus dynamique et volatil d'e-affaires.

Une telle conduite visionnaire est souvent identifiée comme caractéristique saillante des e-affaires réussies. Mais que la conduite visionnaire signifie-t-elle dans le domaine d'e-affaires ? L'innovation dans ELLE exige une approche moyen-conduite de conduite, plutôt qu'une approche de haut en bas qui était commune dans le passé. Il est au niveau moyen de la gestion où les vrais stratèges et visionnaires sont trouvés, puisque les affaires sont un jeu de processus et c'est les personnes au milieu qui comprennent le processus. La confiance dans une approche moyen-conduite de conduite signifiera les changements réels du lieu de travail : il y aura des chefs et des collègues plus non techniciens qui ont la plus grande connaissance des processus d'affaires où la collaboration est la devise de l'innovation et de la diversité son enabler.
Une étude d'croix-industrie des directeurs à plus de 55 compagnies bien connues des USA aux étapes variables d'accroître l'Internet par Spencer ferme recruteur Stuart indique que les cadres dans ces organismes recherchent les chefs qui peuvent développer les cultures et les équipes qui peuvent profiter de nouveaux canaux, sont confortables avec l'ambiguïté et possèdent un esprit entreprenant. Selon cette étude, de tels chefs possèdent trois traits principaux : vite pensée, communication et flexibilité. Deux des cinq fonctions critiques principales de ces chefs incluent le marketing et le développement des affaires.
La question de la conduite innovatrice est également adressée dans les études qui ont examiné les attributs des organismes réussis d'e-affaires de B2C. Premièrement, les chefs considèrent l'Internet comme la pierre angulaire d'une ère réseau-centrale d'affaires. Deuxièmement, les chefs distinguent les contributions d'information de ceux de la technologie, puisqu'ils réalisent que cela la résistance de l'avantage vient non seulement de la technologie elle-même, mais également de la façon dont l'information est rassemblée, stocké, analysé et appliqué. Elle n'est pas assez pour que les organismes emploient la technologie stratégiquement ; les organismes doivent également déployer la technologie dans un contexte d'organisation et gestionnaire approprié. Il est quand la technologie est traitée car des capitaux et eue les moyens un rôle principal dans le processus de transformation qu'il y a une plus grande probabilité de la conduite de technologie, un succès d'affaires et l'établissement d'un avantage concurrentiel.

Troisièmement, les chefs identifient que la concurrence, les occasions et les espérances de client évoluent rapidement. Relié à ceci, les chefs apprennent également rapidement et ont la capacité de décaler le foyer, puisque les chefs se concentrent sur établir une plateforme intégrée de technologie, d'information et de vente. Par exemple, la pratique de la différentiation est une clef au succès d'e-affaires. Le défi pour des organismes dans le domaine de la différentiation doit différencier continuellement l'heure finie de produit ou de service, de rendre lui moins de prix sensible, pourtant des manières qui demeurent attrayantes au segment visé du marché. En conclusion, les chefs suivent un de haut en bas ou extérieur-dans l'itinéraire à l'innovation d'affaires, se concentrant sur des plans d'affaires et des buts et l'intégration suivante de la technologie dans ces initiatives d'affaires.
Une étude plus spécifique des chefs dans le commerce de B2C dans le secteur au détail, fondée que les chefs au détail ont quatre attributs : ils savent le but stratégique derrière leurs emplacements d'enchaînement ; ils établissent une structure d'organisation pour convenir à ce but ; ils installent des procédés et des pratiques en matière de repère de rencontrer des préférences de client ; et ils utilisent la technologie nécessaire pour exécuter leur plan et décisions.
Une autre étude a indiqué le servir différent de cinq stratégies de pierres d'progression à une stratégie réussie d'enchaînement : vision, gouvernement, ressources, infrastructure et alignement.

• Il est nécessaire d'approcher la question de la vision stratégique dans les e-affaires comme cycle continu qui comporte le bâtiment sur des modèles d'affaires courantes et créer de futurs modèles d'affaires par l'expérimentation sélective. Le but est un d'équilibre : les affaires courantes de raffinage règnent tout en créant de nouveaux principes économiques pour le domaine d'e-affaires. Le défi stratégique est être à l'avant-garde des expériences pour évaluer de futurs états et à émigrer des opérations à l'état désiré. L'établissement de la vision et du raisonnement pour ces expériences, y compris le mandat pour cannibaliser proactivement les modèles d'affaires courantes, est un cachet critique de la conduite.
• Le défi de contrôler une organisation d'e-commerce est intimidant puisqu'ils diffèrent nettement des opérations commerciales traditionnelles. Essentiellement, la question du gouvernement nécessite deux décisions fondamentales : décisions opérationnelles et décisions financières. Le gouvernement des organismes d'e-commerce est meilleur vu comme différence entre ces deux décisions : comment les organismes différencient et intègrent les issues opérationnelles et financières.
• Liée avec la question du gouvernement est la question des ressources : comment est-ce que les organismes meilleurs assemblent et déploient des ressources afin de réussir au domaine d'e-commerce ? Quatre différents mais approches en corrélation sont exigés afin d'assembler et déployer les ressources exigées : placement des paris stratégiques ; apprenant comment accroître vos alliances ; externaliser de la parité opérationnelle d'opérations et de maintien. Des stratégies efficaces pour des organismes dans le domaine d'e-commerce sont basées sur le modèle et la synchronisation de l'déploiement de ressource, puisque de telles décisions sont différentes des modèles traditionnels d'affaires. Des ressources doivent être assemblées à partir des sources multiples et être contrôlées sur une base dynamique.
• L'établissement de l'infrastructure de fonctionnement est la quatrième stratégie critique pour des organismes établissant une stratégie d'enchaînement. Les quatre caractéristiques de l'infrastructure opérationnelle qui sont les modules d'une plateforme physique-numérique intégrée incluent : atteindre la fonctionnalité supérieure ; interactions personnalisées d'offre ; améliorant des transactions et assurer l'intimité.
• L'alignement d'une équipe de gestion. Articuler les rôles des membres principaux dans l'équipe de gestion est critique en formant la stratégie des organismes d'e-commerce. De tels organismes exigent un modèle de la conduite qui diffère considérablement d'autres activités économiques transformationnelles. La création de valeur est au coeur du l'e-commerce. Par conséquent, la conduite dans de tels organismes implique des défis stratégiques de création d'affaires ; issues du gouvernement des structures d'organisation ; nouvelles avenues du financement ; changements de l'infrastructure opérationnelle, des rapports externes et des modèles de l'déploiement de ressource.

Ces modèles de la conduite dans un environnement d'e-affaires donnent une vue d'ensemble diverse de ce qui est exigé d'un individu pour être un chef dans un environnement d'e-affaires. Mais la question se pose alors quant à ce qui est plus précise.

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