Les pratiques dans l'évaluation de talent

Un document de synthèse par Harrison Assessments Int'l

Par Dan Harrison, Ph.D.

L'évaluation des personnes pour les travaux est la tâche la plus importante de n'importe quelle organisation. La qualité de l'évaluation détermine finalement l'exécution de nouvelles locations comme la capacité de l'organisation de développer effectivement des employés. Elle affecte chaque aspect important du succès de l'organisation comprenant l'efficacité de gestion, le volume de ventes, la conservation de client et la productivité. L'évaluation n'est pas simplement une des fonctions du département de ressource humaine. C'est la base essentielle pour l'acquisition de talent et la gestion efficaces de talent.

L'évaluation de qualité utilisée au moment où la location te permet d'avoir le plus grand impact sur l'exécution et la productivité dans votre organisation. Évaluation de qualité des demandeurs pendant les résultats de processus de recrutement en moins de temps et d'argent dépensés en formation et employés se développants. Ceci permet à la gestion de se concentrer sur les questions stratégiques importantes. La bonne évaluation réduit des coûts de formation, réduit au maximum des pertes dues aux décisions pauvres, augmente la conservation du personnel et peut même fournir une base pour un meilleur travail d'équipe.

L'évaluation efficace fournit également les indemnités énormes pour le développement des employés. L'évaluation des employés existants rend le développement des employés beaucoup plus décisif et efficace. La bonne évaluation peut permettre à des employés de comprendre clairement leur exécution dans le rapport avec les exigences professionnelles. Ceci peut être une grande poussée à la motivation des employés. Elle peut également fournir à des directeurs des moyens d'indiquer exactement les secteurs de développement qui fourniront le plus grand impact sur l'exécution. Le système d'évaluation de talent de Harrison Assessments va même une étape plus loin en fournissant à des directeurs et à des entraîneurs les outils efficaces pour encourager et enrôler l'exécution supérieure aussi bien que fournir des directives pour développer des comportements spécifiques de succès du travail. En outre, les rapports aident également des employés à comprendre mieux comment appliquer leurs forces pour leur développement de la vie professionnelle. Ce sont des zones clé qui favorisent la conservation et la motivation de talent.

Formulation des facteurs de succès pour le travail spécifique

Le premier défi de l'évaluation efficace est de comprendre entièrement le travail et de formuler les facteurs de succès. Sans arrangement clair du travail et des facteurs de succès du travail, l'évaluation ne peut pas être efficace. Il est essentiel de comprendre les tâches effectuées, les responsabilités, les facteurs d'exécution principale et les conditions que vous pensez se rapportent à l'exécution efficace. Le système de gestion de talent d'ha fournit une liste complète de facteurs typiques pour chaque travail spécifique aussi bien que les facteurs facultatifs additionnels qui peuvent être inclus.

L'évaluation d'une personne contre des facteurs du travail est beaucoup plus provocante et beaucoup plus complexe que simplement évaluant une personne. Il est essentiel de déterminer les facteurs de succès principaux pour le travail spécifique, incluant combien important chacun de ces facteurs est dans le rapport entre eux. En outre, il est essentiel de déterminer comment avoir différents niveaux d'un facteur de succès du travail affecte l'exécution globale. C'est un processus complexe exigeant les calculs sophistiqués, qui peuvent mieux être réalisés par la recherche du travail et l'informatique étendues.

Il y a deux catégories de base des exigences professionnelles : Acceptabilité et convenance. Les facteurs d'acceptabilité incluent une expérience, l'éducation, les certifications, les qualifications, les capacités et les contrôles précédents de référence. Les facteurs de convenance incluent l'attitude, la motivation, l'intégrité, les intérêts, les préférences de travail, l'équiper de la culture de compagnie et l'équiper du directeur.

L'évaluation des niveaux de l'acceptabilité

Beaucoup d'organismes évaluent des facteurs d'acceptabilité en plaçant des conditions minimum. Cependant, peu d'organismes formulent systématiquement des facteurs d'acceptabilité afin de marquer le niveau de chaque demandeur de l'acceptabilité. Elle n'est pas assez pour s'assurer que le demandeur répond aux exigences minimum. Tout ce qui fait est élimine les personnes qui ne répondent pas aux exigences. Il ne fait rien à évaluer les personnes restantes qui répondent aux exigences. Par conséquent, il est essentiel de mesurer le niveau de chaque candidat de l'acceptabilité. C'est la seule manière dont vous pouvez effectivement comparer des candidats entre eux et intégrer les points d'acceptabilité avec les points comportementaux.

D'abord, vous devez déterminer ce que sont les facteurs d'acceptabilité. Par exemple, vous pouvez exiger une expérience précédente du même travail, une expérience précédente faisant les tâches semblables que le travail exige, certains degrés d'instruction, ou qualifications telles que la vitesse de frappe ou la capacité d'employer des progiciels. Le système de gestion de talent d'ha te permet de choisir parmi des facteurs complets d'une liste et puis de les peser selon à quel point ils importants sont.

Votre prochaine tâche est de marquer différents niveaux de chaque facteur. C'est beaucoup plus efficace que juste énumérant le niveau minimum des conditions. Par exemple, si vous recherchez une expérience précédente du même travail, et vous placez votre condition minimum pendant 2 années d'expérience, vous peut vouloir marquer ce facteur de la façon suivante :

Moins de 2 ans - rejetez ce candidat
2 ans - donnez 50% pour ce facteur
3 ans - donnez 70% pour ce facteur
4 ans - donnez 85% pour ce facteur
les années 5+ - donnez 100% pour ce facteur

En employant le gradient marquant, vous pouvez mesurer l'expérience de la personne et obtenir des points pour chaque facteur.  En pesant les facteurs dans le rapport entre eux, vous pouvez obtenir des points globaux d'acceptabilité.

L'évaluation des niveaux de la convenance

Pour la plupart des travaux, les facteurs de convenance sont environ 50% des facteurs de succès du travail. Par conséquent, la convenance effectivement de mesure est une part essentielle d'évaluation. Cependant, il est beaucoup plus difficile mesurer convenance que l'acceptabilité. Le premier défi est de déterminer quels facteurs de convenance se rapportent au succès du travail pour un travail particulier. Cependant, même lorsque c'est déterminée, l'évaluation de la convenance du travail est exactement peu probable à moins que vous puissiez déterminer comment les différents niveaux de chaque convenance factorisent le succès du travail d'impacts. Par exemple, vous pouvez déterminer que l'individu-motivation est un facteur important pour le succès du travail pour un travail particulier. Mais vous devez toujours déterminer combien nuisible ou combien salutaire chaque niveau d'individu-motivation. Dans certains cas, plus la personne a le meilleur. Cependant, pour d'autres travaux, un niveau modéré est assez. Chaque niveau de chaque facteur doit être marqué selon son impact sur l'exécution. C'est pourquoi l'ha contient la recherche précédente significative concernant des facteurs de convenance et leur impact sur l'exécution pour différents types du travail et pour différents travaux. Sans ceci, il est presque impossible d'évaluer le comportement effectivement.

Les facteurs de convenance sont comportementaux et sont beaucoup plus difficiles pour que les personnes changent que des facteurs d'acceptabilité. Ceci le rend bien plus important pour évaluer exactement le comportement pendant le processus de recrutement. La plupart des organismes engagent des personnes pour leur acceptabilité et puis essayent de développer leur convenance. Et mettez- le feudans beaucoup de cas leur par leur manque de convenance. Puisqu'il est fondamentalement plus difficile changer comportement que l'acceptabilité, il vaut mieux d'engager les personnes qui ont déjà la convenance au travail.

Pour illustrer différents aspects de la convenance, voici quelques exemples des facteurs de comportement au travail qui pourraient être appropriés à un travail spécifique. Ce sont juste un petit échantillon de plus de cent facteurs importants de convenance qui pourraient se rapporter au succès du travail.

Quels types de choses est-ce qu'un demandeur ou un employé accomplira ou mettra au loin ?
Que les motive ?
Comment est-ce qu'ils communiqueront, influenceront et mèneront ?
À quel point peuvent-ils manipuler l'autonomie, la liberté et la responsabilité ?
Combien d'initiative prendront-ils ?
Combien persisteront-ils quand confronté aux obstacles ?
Combien innovateur seront-ils ?
Combien est-ce qu'ils accepteront et répondront convenablement à la rétroaction ?
Dans quelle mesure ils devient-il autocratique, dogmatique, autoritaire ou le contrôle ?
Combien est-ce qu'ils résisteront au changement et/ou seront rigides ?
Quels comportements montreront-ils sous l'effort ?
Combien coûteront-ils émoussés ou durs dans leurs communications ?
Combien tendront-ils à être aveuglément optimistes, impulsifs, illogiques ou facilement influencés ?
Dans quelle mesure ils évitent des décisions difficiles ?
À quel point est-ce qu'ils organiseront et manipuleront des détails ?
Combien coûteront-ils dispersés ou chaotiques dans leur approche aux projets ou à la planification ?
Combien chercheront-ils à apprendre, se développer et à exceler ?
De quelle un peu identification ont-ils besoin ?
En tant que chef, à quel point fourniront-ils la direction ?
À quel point imposeront-ils la politique et les normes ?
Combien sont-ils probablement à voler ?
À quel point manipulent-ils des conflits ?
Combien raisonnable seront-ils quand évaluant la valeur de leurs contributions à la compagnie ?

Utilisant des entrevues pour évaluer le comportement au travail

Dans le passé, des entrevues ont été employées pendant que les moyens primaires évaluent l'attitude, la motivation, et le comportement au travail. Cependant, même si les interviewers sont extrêmement intuitifs, il y a beaucoup de raisons pour lesquelles exactement l'évaluation du comportement au travail avec un processus normal d'entrevue est presque impossible.

1. Les interviewers n'ont pas accès à une vraie formule comportementale de succès. Il y a des douzaines de facteurs comportementaux que favorisez le succès ou empêchez le succès pour n'importe quel un travail. Les interviewers ont rarement accès à une formule du travail qui identifie les facteurs de succès comportementaux, pèse les facteurs de succès les uns contre les autres. Et formule comment les différents niveaux de ces facteurs de succès effectuent le rendement au travail. 
2. Même si l'interviewer a accès à une telle formule, l'interviewer devrait évaluer exactement les niveaux spécifiques du comportement de chaque demandeur pour chacun des facteurs de succès du travail.
3. Quelques personnes sont habiles à l'entrevue. Cependant, être habile à une entrevue habituellement ne se rapporte pas au succès du travail et donc il les confond souvent dans penser qu'un tel skillfulness se rapportera au succès du travail.
4. L'interviewé vise à dire à l'interviewer ce qu'il pense sera regardé comme meilleure réponse. L'interviewer vise à déterminer quelle quantité ce qui est la personne d'énonciation reflète des attitudes et le comportement véritables et combien est liée juste à l'essai d'obtenir le travail. Il est en soi extrêmement difficile résoudre ce dans la période courte de l'entrevue.
5. Les interviewers sont décentrés. La recherche prouve clairement que les interviewers donnent par habitude des réponses favorables aux gens qui sont semblables à eux-mêmes, et des réponses moins favorables aux gens qui sont différents d'eux-mêmes. En fin de compte, le résultat est très pour descendre à à quel point l'interviewer aime le candidat plutôt qu'à quel point les ajustements de candidat les conditions comportementales du travail.

Beaucoup d'interviewers réclament des perspicacités dans la personnalité des demandeurs et certainement quelques interviewers sont tout à fait clairvoyants. Cependant, le succès de prévision du travail est une question entièrement différente. Il n'est pas suffisant de percevoir une qualité particulière d'une personne. En revanche, l'interviewer doit pouvoir évaluer exactement l'importance de chacune de douzaines de qualités dans le rapport avec une formule complexe des conditions comportementales pour un travail particulier. C'est presque une tâche impossible sans aide de recherche significative et d'outils.

La recherche d'évaluation prouve que l'entrevue a une capacité modérée de prévoir le succès du travail. Cependant, ceci ne signifie pas que les interviewers peuvent prévoir le comportement au travail. La capacité modérée de prévoir le succès du travail vient en raison d'explorer le résumé du candidat, l'expérience précédente, l'éducation, et la connaissance de travail plutôt que la capacité de l'interviewer de prévoir le comportement au travail. Si vous doutez de mon affirmation, je vous propose essai l'expérience suivante. Faites conduire à vos interviewers l'entrevue sans voir jamais le résumé et sans discuter l'expérience antérieure, l'éducation ou les qualifications. Faites-alors noter les leur prévision de succès du travail. Plus tard, vous pouvez comparer cette prévision au succès réel du travail. En fait, les entrevues de conduite de cette façon seraient si difficiles que je doute que n'importe qui l'essaye même.

Dans la comparaison, une évaluation efficace de comportement au travail en peut obtenir un niveau modéré d'exactitude prédictive pour le rendement au travail seule, sans n'importe quelle connaissance de l'acceptabilité ou entrevue. C'est un accomplissement significatif parce que l'acceptabilité n'a pas été factorisée dans la prévision. Cependant, la valeur de l'évaluation de comportement au travail est beaucoup plus grande que simplement sa capacité de prévoir le succès du travail seule. En employant une évaluation efficace de comportement au travail à l'entrevue, l'interviewer obtient les outils pour transformer l'entrevue en discussion véritable au sujet du vrai ajustement de la personne pour le travail aussi bien que le niveau probable de la personne de la satisfaction professionnelle. Ainsi, utilisant les résultats d'une évaluation comportementale pendant l'entrevue le processus est augmente considérablement la capacité de prévoir le comportement au travail. Quand cette approche est combinée avec une évaluation systématique de l'acceptabilité, la capacité de prévoir le rendement au travail est encore autre accru.

Évaluations de comportement au travail par rapport aux évaluations de personnalité

Les évaluations de personnalité ont été disponibles pendant environ 60 années. Certains d'entre elles ont obtenu beaucoup de recherche de validation. Cependant, il est important de comprendre qu'ils ne sont pas réellement des évaluations de comportement au travail et une telle validation n'est pas appropriée au rendement au travail. Dans la plupart des cas, la validation signifie simplement que l'évaluation rivalise favorablement avec des autres moyens d'évaluer la personnalité. Beaucoup de personnes sont dupées dans penser que ce grand nombre de recherche indique qu'elles sont les outils valides et utiles pour l'évaluation du travail. En fait, plusieurs de ces évaluations déclarent spécifiquement que l'instrument ne prévoit pas le rendement au travail. Il ne semble aucun raisonnable d'employer une évaluation pour le choix du travail qui n'a été jamais conçu pour le lieu de travail et n'a aucune capacité de prévoir le rendement au travail. Certains disent qu'elles peuvent effectivement employer des évaluations de personnalité pour le développement des employés. Cependant, ceci ne semble également aucun raisonnable. La question principale de développement des employés est pour améliorer l'exécution et si une évaluation ne mesure pas les facteurs qui se rapportent au rendement au travail, comment peut elle de manière significative aider à développer des employés ?

Quels sont les facteurs clé d'une évaluation efficace de comportement au travail ?

Selon mes 20 années d'expérience d'évaluation de comportement au travail, il y a plusieurs facteurs clé qui permettent à une évaluation comportementale de prévoir effectivement l'exécution. Ceux-ci incluent :
La capacité de l'évaluation de mesurer plus de 100 traits
Un questionnaire qui est travail focalisé
La capacité de détecter des réponses fausses et de percer l'aveuglement
Recherche d'exécution qui est employée pour créer des formules de succès du travail pour les travaux spécifiques
Rapports qui sont le travail spécifique, numériquement mesuré et facile à comprendre.
La capacité de peser et intégrer des points d'acceptabilité et des points d'évaluation de comportement au travail

Analyser un chiffre suffisant des traits   

Il n'est pas pratique pour développer une évaluation comportementale séparée pour chaque travail ou même chaque type du travail. Par conséquent, presque toutes les évaluations de comportement au travail évaluent des personnes employant un questionnaire et puis essayent d'évaluer les réponses pour différents travaux. Cependant, notre recherche a prouvé que moins de 25% des traits mesurés dans un questionnaire comportemental se rapportent au succès du travail pour n'importe quel un travail. Par conséquent, pour être efficace, une évaluation de comportement au travail doit mesurer beaucoup de différents traits afin d'avoir un nombre suffisant de traits qui se rapportent au succès du travail pour n'importe quel donné le travail. La plupart des évaluations comportementales mesurent seulement des 10 à 30 traits. Elles essayent de surmonter ce problème en mesurant des normes de différents types de travaux. Par exemple, elles font la recherche qui identifie des directeurs en tant qu'ayant certains traits, comme la « énergie » par exemple. C'est simplement une distraction de l'objectif réel, qui est d'identifier les traits qui se rapportent à l'exécution. Il n'y a aucun avantage aux personnes de location qui correspondent le profil d'un directeur moyen, particulièrement quand plus de 75% des traits sont complètement non pertinents au rendement au travail. J'ai aidé des milliers de compagnies à évaluer des employés et je n'ai jamais eu un client simple qui vise à engager les employés moyens. Ils seraient très malheureux s'ils savaient qu'une évaluation au mieux les aiderait pour engager les directeurs moyens et trois quarts de ce qui était considéré dans l'évaluation était complètement indépendant du succès du travail.

Afin de mesurer effectivement le succès du travail, les évaluations de comportement au travail doivent mesurer au moins 100 traits différents et chaque travail doit avoir une formule ou un calibre au moins de 20 traits qui se rapportent à l'exécution. En outre, chaque trait doit avoir sa propre formule concernant la façon dont différentes quantités de cette exécution d'impact de trait. En conclusion, chaque trait doit être pesé contre les autres traits selon son impact sur l'exécution. C'est pourquoi le système d'évaluations de Harrison mesure 156 traits et est construit sur un corps de la recherche qui se rapporte au rendement au travail.

La nécessité de mesurer plus de 100 traits représente un grand défi pour des évaluations de comportement au travail. La mesure de plus de 100 traits exigerait normalement plus qu'un jour complet de l'essai. Cependant, dans cet âge de la concurrence de talent, peu de demandeurs qualifiés sont disposés à passer un jour complet pour une demande d'emploi. Les évaluations de Harrison a surmonté ce problème en créant un questionnaire de pointe en lequel il y a 16 groupes de 8 rapports. Dans chaque groupe, les 8 rapports sont rangés les uns contre les autres. En outre, chaque rapport apparaît dans 2 groupes différents, permettant à l'ordinateur d'établir les renvois de toutes les réponses les uns contre les autres. En comparant chaque rapport à chaque autre rapport sur le questionnaire, un total de 8103 comparaisons sont obtenues. C'est équivalent à 2.701 questions de choix multiple et plus qu'un jour complet de l'essai de choix multiple !

Questionnaire focalisé par travail

Une des issues les plus évidentes mais souvent les plus négligées au sujet de l'évaluation de comportement au travail a un questionnaire ce des foyers sur les questions relatives de travail. Les questions relatives à l'emploi sont beaucoup plus efficaces parce qu'elles se concentrent sur le but de l'évaluation de comportement au travail plutôt qu'exigeant une étape de la mesure de personnalité qui alors doit être interprétée en termes de comportement au travail. En conséquence, les questionnaires qui se concentrent sur les questions relatives de travail sont beaucoup pour prévoir le succès du travail. Avoir les questions davantage concentrées sur les questions relatives à l'emploi fournit également l'indemnité de rendre la recherche d'évaluation beaucoup plus transmissible à travers des cultures. Les questions généralisées de personnalité presque toujours ont culturelement influencé la signification qui fait des réponses à de telles questions très différentes à travers des cultures. Recherchez connexe aux questionnaires qui se concentrent sur des facteurs de personnalité plutôt que travail les issues que relatives ne sont pas susceptibles d'être transmissibles à travers des cultures.

Franchissement de l'aveuglement et/ou de la déception prévue

Un des plus grands défis de n'importe quelle évaluation comportementale est de déterminer comment sincèrement la personne a répondu aux questions. Comment une évaluation peut-elle déterminer si la personne a donné des réponses véridiques ? Beaucoup d'évaluations de personnalité essayent de déterminer ceci par l'offre pour répondre apparemment vis-à-vis des options avec une option additionnelle de réponse appelée « dans l'intervalle. » S'il y a trop de réponses de « dans l'intervalle, » les résultats sont considérés inadmissibles. Tandis que ceci peut fournir une légère indication de fiabilité de réponse, c'est une méthode extrêmement faible. Dans beaucoup de cas la réponse la plus véridique peut en fait être « dans l'intervalle. » Par conséquent, cette méthode n'est pas fiable.

Il y a plusieurs manières reliées ensemble importantes de surmonter le problème de FAUSSES réponses. D'abord, il est le meilleur de fournir les options de réponse qui doivent être rangées plutôt qu'évaluées ou marquées. Le rang obligatoire exige de la personne d'indiquer leurs priorités.

Vous rappelez-vous dans la section précédente au sujet de l'ha utilisant l'ordinateur établissant les renvois de pour réduire le temps requis pour accomplir l'évaluation ? L'ha emploie la même chose qui établit les renvois de pour déterminer si les réponses de la personne sont compatibles à elles-mêmes. Si une personne répond untruthfully à quand rangeant un grand nombre de rapports, il est extrêmement difficile de maintenir un à niveau élevé de l'uniformité. Même si la personne devaient se rappeler tous les rangs exactement, il était toujours difficile de répondre ou dépasser à l'exigence d'uniformité. Chaque rapport apparaît deux fois et chaque fois que il apparaît il est rangé contre d'autres rapports qui sont complètement différents.  Pour maintenir l'uniformité, la personne devrait mentalement exécuter des milliers de correspondances. Si les réponses sont plus de 10% contradictoire, l'ha considère que la personne n'a pas prêté une attention suffisante aux réponses ou a délibérément essayé de tromper l'évaluation. Dans l'un ou l'autre cas, les résultats ne sont pas considérés valides.

Les évaluations de Harrison a d'autres mécanismes qui empêchent et détectent la déception. Le questionnaire inclut seulement des rapports concernant des comportements positifs. Par conséquent, tous les rapports sont généralement perçus comme souhaitables. En outre, même si la personne essaye de donner la réponse souhaitable, leur propre précepte de modèles de comportement qui réponses qu'ils considèrent souhaitable. Par exemple, si une personne tend à être très franche et à diriger, ils considéreront cette tendance d'être leur vertu aussi bien qu'une réponse souhaitable.

Le système d'ha inclut une nouvelle couche de détection de mensonge en analysant les rapports paradoxaux entre les tendances comportementales. Par une telle analyse, les modèles de comportement négatifs peuvent être déterminés sans ne poser aucune question négative et sans personne ayant la plus légère conscience qu'ils ont indiqué leur comportement négatif. Si la personne essaye de tromper l'évaluation, les modèles comportementaux négatifs deviendront plus exagérés les faisant apparaissent en tant que pauvres candidats.

Le travail spécifique, numériquement mesuré, et facile de comprendre des rapports

Si un rapport d'évaluation comportemental décrit simplement le comportement ou la personnalité de la personne, chaque interviewer ou interprète assignera leur propre signification au comportement ou au trait de personnalité, habituellement basé sur leur propre polarisation plutôt qu'une formule des facteurs de succès du travail. Ceci amoindrit sérieusement les avantages de l'évaluation du travail. Le rapport doit être concentré sur les exigences professionnelles spécifiques et fournir des points globaux liés à la convenance des modèles comportementaux globaux de la personne dans le rapport avec le travail spécifique. Ceci doit être tel qu'il est facile de comprendre et non gauche à l'interprétation de la personne lisant le rapport.

Recherche d'exécution 

Une évaluation de comportement au travail doit être basée sur la recherche d'exécution. Puisque l'évaluation est appliquée à beaucoup de différents travaux, il faut une recherche qui indique quels comportements se rapportent au succès du travail. Est-ce que sans une telle recherche, comment n'importe qui peut savoir interpréter les résultats dans le rapport avec un travail particulier ? Comme indiqué précédemment, plus de 100 facteurs doivent être mesurés afin de trouver deux ou trois facteurs douzaine qui se rapportent au succès du travail pour un travail spécifique. Sans recherche, il n'y a aucune bonne manière de trouver que ces facteurs et lui est pratiquement impossible de déterminer comment les différents niveaux de chaque facteur relatif effectueront le succès du travail. En outre, seulement la recherche d'exécution te permet de peser exactement les facteurs de succès les uns contre les autres selon leur niveau d'impact sur le succès du travail. Les évaluations de Harrison a un grand et jamais en expansion corps de recherche lié aux facteurs de succès pour une large variété des travaux.

La recherche doit inclure un groupe de bons interprètes aussi bien que de pauvres interprètes. Si l'échantillon inclut seulement de bons interprètes, il n'y a aucune manière de déterminer quels facteurs différencient la bonne exécution de la dégradation des performances, comment formuler différents niveaux de chaque facteur de succès, et comment peser les facteurs de succès dans le rapport entre eux.

Acceptabilité de intégration et points d'évaluation de comportement au travail

Utilisant des évaluations d'une façon périodique plutôt qu'une façon intégrée est une erreur fréquente qui est faite dans l'évaluation. Par exemple, beaucoup de personnes éliminent d'abord les candidats qui ne répondent pas aux exigences minimum et évaluent ensuite les candidats restants ou finaux pour le comportement au travail. Alors elles choisissent les candidats avec les meilleures attitudes de travail et le travail approprié comportementaux. Cependant, ce n'est pas efficace parce qu'il ne vous aide pas à voir le tableau général rapporter les niveaux combinés de la personne de l'acceptabilité et de la convenance. Par l'acceptabilité de marquage comme recommandée ci-dessus, vous pouvez alors combiner l'acceptabilité et les points comportementaux. Les évaluations de Harrison fournit un service pour peser chacun des types d'évaluation. Ces pondérations sont alors employées pour calculer des points globaux.

Récapitulation de la valeur et des défis de l'évaluation

Effectivement l'évaluation du comportement au travail et de l'acceptabilité du travail est la base essentielle nécessaire pour louer, maintenir et développer le talent supérieur. L'évaluation doit mesurer des niveaux de l'acceptabilité aussi bien que des comportements de succès du travail. Pour faire exige ainsi une formule de succès du travail. L'entrevue n'évalue pas effectivement le comportement au travail à moins qu'elle soit conduite utilisant une évaluation de comportement au travail.

L'évaluation efficace de comportement au travail exige la capacité de mesurer plus de 100 traits, un questionnaire qui travailler-est focalisé, la capacité de détecter des réponses et/ou l'aveuglement faux, une formule spécifique de succès du travail dérivée de la recherche d'exécution et les rapports clairs qui n'exigent pas l'interprétation.

Les évaluations de Harrison répond à toutes les normes mentionnées en haut fournissant un outil puissant pour l'évaluation. Elle te permet d'établir une base forte pour votre choix, conservation et développement de talent.

L'ha est la seule méthode d'évaluation cela :
Emploie un plein éventail des évaluations comportementales, y compris la personnalité, les intérêts, les préférences d'environnement de travail et les préférences de tâche.
Emploie un questionnaire de pointe qui fournit l'équivalent d'un jour complet de l'essai en seulement 30 minutes.
Emploie un détecteur technologique d'uniformité qui fournit une validation extrêmement fiable de l'authenticité des réponses.
Peut être effectivement appliqué sans interprétation professionnelle.
Emploie la puissance du paradoxe de déchiffrer des subtilités et des complexités de personnalité liées au rendement au travail.
Les offres accomplissent la personnalisation aux exigences professionnelles spécifiques.
Offre une base de données complète de recherches des traits de succès pour différents types de position.
Fournit la corrélation élevée rentable avec le rendement au travail réel.

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