Optimale Verfahren in der Talent-Einschätzung

Ein Positionierungs-Papier durch Harrison Assessments Int'l

Durch Dan Harrison, Ph.D.

Leute für Jobs einzuschätzen ist die wichtigste Aufgabe jeder möglicher Organisation. Die Qualität der Einschätzung stellt schließlich die Leistung der neuen Mieten fest, sowie die Fähigkeit der Organisation, Angestellte effektiv zu entwickeln. Sie beeinflußt jeden wichtigen Aspekt des Erfolgs der Organisation einschließlich Managementwirksamkeit, Umsatz, Kundenzurückhalten und Produktivität. Einschätzung ist nicht bloß eine der Funktionen der menschliches Hilfsmittel-Abteilung. Es ist die wesentliche Grundlage für wirkungsvollen Talenterwerb und Talentmanagement.

Die Qualitätseinschätzung, die im Augenblick der Miete verwendet wird, ermöglicht Ihnen, die größte Auswirkung auf Leistung und Produktivität in Ihrer Organisation zu haben. Qualitätseinschätzung der Bewerber während der Verstärkungprozeßresultate in weniger Zeit und in Geld ausgegeben für Training und sich entwickelnde Angestellte. Dieses ermöglicht Management, sich auf wichtige strategische Ausgaben zu konzentrieren. Gute Einschätzung verringert Ausbildungskosten, setzt die Verluste wegen der armen Entscheidungen herab, erhöht Weiterbeschäftigung von Arbeitnehmern und kann eine Grundlage für bessere Teamwork sogar zur Verfügung stellen.

Wirkungsvolle Einschätzung stellt auch sehr großen Nutzen für Angestelltentwicklung zur Verfügung. Die Einschätzung der vorhandenen Angestellter bildet Angestelltentwicklung viel leistungsfähiger und wirkungsvoll. Gute Einschätzung kann Angestellten ermöglichen, ihre Leistung im Verhältnis zu den Jobanforderungen offenbar zu verstehen. Diese kann eine große Erhöhung zum Angestelltbeweggrund sein. Sie kann Manager mit auch versehen Mittel des Festlegens der Entwicklungsbereiche, die die größte Auswirkung auf Leistung liefern. Talent-Einschätzungs-System Harrison-Assessments geht sogar ein Schritt weiter, indem es versieht Manager und Trainer mit wirkungsvollen Werkzeugen für die Anregung und die Einstellung von Spitzenleistung sowie die Erstellung der Richtlinien für das Entwickeln des spezifischen Joberfolgsverhaltens. Zusätzlich helfen Reports auch Angestellten, besser zu verstehen, wie man ihre Stärken für ihre Karriereentwicklung anwendet. Diese sind Schlüsselbereiche, die Talentzurückhalten und -beweggrund fördern.

Formulierung der Erfolgsfaktoren für den spezifischen Job

Die erste Herausforderung der wirkungsvollen Einschätzung ist, den Job völlig zu verstehen und die Erfolgsfaktoren zu formulieren. Ohne ein freies Verständnis des Jobs und der Joberfolgsfaktoren, kann Einschätzung nicht wirkungsvoll sein. Es ist wesentlich, die durchgeführten Aufgaben, die Verantwortlichkeiten, die Schlüsselleistungsfaktoren zu verstehen und die Anforderungen, die Sie denken, beziehen auf wirkungsvoller Leistung. Das ha-Talent-Management-System stellt eine komplette Liste der typischen Faktoren für jeden spezifischen Job sowie zusätzliche wahlweise freigestellte Faktoren zur Verfügung, die enthalten sein können.

Eine Person gegen Jobfaktoren einzuschätzen ist viel schwieriger und viel komplizierter als eine Person bloß, einschätzend. Es ist wesentlich, die Schlüsselerfolgsfaktoren für den spezifischen Job festzustellen und umfaßt, wie wichtig jeder jener Faktoren im Verhältnis miteinander sind. Zusätzlich ist es wesentlich, festzustellen, wie Haben der verschiedenen Niveaus eines Joberfolgsfaktors die Gesamtleistung beeinflußt. Dieses ist ein komplizierter Prozess, der hoch entwickelte Berechnungen erfordert, die durch umfangreiche Jobforschung und Computertechnologie gut erzielt werden können.

Es gibt zwei grundlegende Kategorien Jobanforderungen: Eignung und Eignung. Eignungfaktoren umfassen vorhergehende Erfahrung, Ausbildung, Bescheinigungen, Fähigkeiten, Fähigkeiten und Bezugsüberprüfungen. Eignungsfaktoren umfassen Haltung, Beweggrund, Vollständigkeit, Interessen, Arbeitspräferenzen, Sitz mit der Firmakultur und Sitz mit dem Manager.

Festsetzen der Niveaus der Eignung

Viele Organisationen setzen Eignungfaktoren fest, indem sie minimale Anforderungen einstellen. Jedoch formulieren wenige Organisationen systematisch Eignungfaktoren, um Niveau jedes Bewerbers der Eignung zu zählen. Sie ist nicht genug, zum zu ermitteln, dass der Bewerber den minimalen Anforderungen genügt. Alles, das tut, ist beseitigen die Leute, die nicht den Anforderungen genügen. Es tut nichts, die restlichen Leute einzuschätzen, die den Anforderungen genügen. Folglich ist es wesentlich, Niveau jeder Anwärters der Eignung quantitativ zu bestimmen. Dieses ist die einzige Weise, in der Sie Anwärter effektiv miteinander vergleichen und die Eignungkerbe mit der Verhaltenskerbe integrieren können.

Zuerst müssen Sie feststellen, was die Eignungfaktoren sind. Z.B. können Sie vorhergehende Erfahrung im gleichen Job, die vorhergehende Erfahrung, die ähnliche Aufgaben, die tun der Job, erfordert, bestimmte Bildungsniveaus oder Fähigkeiten wie Schreibengeschwindigkeit oder die Fähigkeit fordern, Softwarepakete zu benutzen. Das ha-Talent-Management-System ermöglicht Ihnen, Faktoren einer von den kompletten Liste vorzuwählen und dann zu belasten sie entsprechend, wie wichtig sie sind.

Ihre folgende Aufgabe ist, verschiedene Niveaus jedes Faktors zu zählen. Dieses ist viel wirkungsvoller als minimales Niveau von Anforderungen gerade, verzeichnend. Z.B. wenn Sie nach vorhergehender Erfahrung im gleichen Job suchen, und Sie stellen Sie Ihre minimale Anforderung für 2 Jahre der Erfahrung, Sie kann diesen Faktor in der folgenden Weise zählen wünschen ein:

Weniger als 2 Jahre - weisen Sie diesen Anwärter zurück
2 Jahre - geben Sie 50% für diesen Faktor
3 Jahre - geben Sie 70% für diesen Faktor
4 Jahre - geben Sie 85% für diesen Faktor
Jahre 5+ - geben Sie 100% für diesen Faktor

Indem Sie die Steigung verwenden, die zählt, sind Sie in der Lage, die Erfahrung der Person quantitativ zu bestimmen und eine Kerbe für jeden Faktor zu erhalten.  Indem Sie miteinander die Faktoren im Verhältnis belasten, sind Sie in der Lage, eine Gesamteignungkerbe zu erhalten.

Festsetzen der Niveaus der Eignung

Für die meisten Jobs sind Eignungsfaktoren ungefähr 50% der Joberfolgsfaktoren. Folglich ist effektiv messende Eignung ein wesentlicher Bestandteil der Einschätzung. Jedoch ist Eignung viel schwieriger als Eignung zu messen. Die erste Herausforderung ist, festzustellen, welche Eignungsfaktoren auf Joberfolg für einen bestimmten Job beziehen. Jedoch selbst wenn das entschlossen ist, Jobeignung ist festzusetzen genau unwahrscheinlich, es sei denn Sie feststellen können, wie verschiedene Niveaus jeder Eignung Faktor bei Auswirkungjoberfolg darstellen. Z.B. können Sie feststellen, dass Selbst-beweggrund ein wichtiger Faktor für Joberfolg für einen bestimmten Job ist. Aber Sie müssen noch wie schädlich oder wie feststellen, vorteilhaft jedes Niveau des Selbst-beweggrundes. In einigen Fällen mehr hat die Person das bessere. Jedoch für andere Jobs, ist ein gemäßigtes Niveau genug. Jedes Niveau jedes Faktors muss entsprechend seiner Auswirkung auf Leistung gezählt werden. Das ist, warum ha bedeutende vorhergehende Forschung betreffend Eignungsfaktoren und ihre Auswirkung auf Leistung für verschiedene Jobarten und für verschiedene Jobs enthält. Ohne dieses ist es fast unmöglich, Verhalten effektiv festzusetzen.

Eignungsfaktoren sind Verhaltens und sind viel schwieriger, damit Leute als Eignungfaktoren ändern. Dieses bildet es sogar wichtig, Verhalten während des Verstärkungprozesses genau festzusetzen. Die meisten Organisationen stellen Leute für ihre Eignung ein und versuchen dann, ihre Eignung zu entwickeln. Und feuern Sie sie in vielen Fällen für ihren Mangel an Eignung ab. Da Verhalten grundlegend schwieriger als Eignung zu ändern ist, ist es besser, Leute einzustellen, die bereits die Eignung für den Job haben.

Um verschiedene Aspekte der Eignung zu veranschaulichen, seien Sie hier einige Beispiele der Arbeitshaltungfaktoren die zu einem spezifischen Job relevant sein konnten. Diese sind gerade eine kleine Probe von mehr als hundert wichtigen Eignungsfaktoren, die auf Joberfolg beziehen konnten.

Welche Arten von Sachen vollenden ein Bewerber oder ein Angestellter oder verschieben?
Was motiviert sie?
Wie stehen sie in Verbindung, beeinflussen und führen?
Wie gut können sie Autonomie, Freiheit und Verantwortlichkeit behandeln?
Wie viel Initiative ergreifen sie?
Wie viel bestehen sie fort, wenn sie mit Hindernissen gegenübergestellt werden?
Wie erfinderisch sind sie?
Wie viel nehmen sie an und reagieren passend auf Rückgespräch?
In welchem Ausmaß sie werden Sie, wird autokratisch, dogmatisch, autoritär oder die Kontrolle?
Wie viel widerstehen sie Änderung und/oder sind steif?
Welches Verhalten weisen sie unter Druck auf?
Wie viel sind sie stumpf oder in ihren Kommunikationen rau?
Wie viel neigen sie, blind zu sein optimistisch, impulsiv, unlogisch oder leicht beeinflußt?
In welchem Ausmaß sie werden Sie, vermeiden schwierige Entscheidungen?
Wie gut organisieren sie und behandeln Details?
Wie viel sind sie zerstreut oder in ihrer Annäherung zu den Projekten oder zur Planung chaotisch?
Wie viel suchen sie zu erlernen, zu wachsen und zu übertreffen?
Welche ein bisschen Anerkennung benötigen sie?
Als Führer wie gut stellen sie Richtung zur Verfügung?
Wie gut erzwingen sie Politik und Standards?
Wie sind wahrscheinlich zu stehlen sie?
Wie gut behandeln sie Konflikte?
Wie angemessen sind sie, wenn sie den Wert ihrer Beiträge für die Firma festsetzen?

Unter Verwendung der Interviews, zum von Arbeitshaltung festzusetzen

In der Vergangenheit sind Interviews verwendet worden, während die Primärmittel Haltung, Beweggrund und Arbeitshaltung festsetzen. Jedoch selbst wenn Interviewer extrem intuitiv sind, gibt es viele Gründe, warum, Arbeitshaltung mit einem normalen Interviewprozeß genau festzusetzen fast unmöglich ist.

1. Interviewer haben nicht Zugang zu einer realen Verhaltenserfolgsformel. Es gibt Dutzende der Verhaltensfaktoren, denen entweder Erfolg fördern Sie oder Erfolg für jeden möglichen einen Job hemmen Sie. Interviewer haben selten Zugang zu einer Jobformel, die die Verhaltenserfolgsfaktoren identifizierent, belastet die Erfolgsfaktoren gegeneinander. Und formuliert, wie verschiedene Niveaus dieser Erfolgsfaktoren Arbeitsleistung auswirken. 
2. Selbst wenn der Interviewer Zugang zu solch einer Formel hat, würde der Interviewer spezifische Niveaus des Verhaltens jedes Bewerbers für jeden der Joberfolgsfaktoren genau festsetzen müssen.
3. Einige Leute sind an interviewt werden talentiert. Jedoch bezieht Sein talentiert an einem Interview normalerweise nicht auf Joberfolg und folglich verwirrt es sie häufig in das Denken, dass solcher Skillfulness auf Joberfolg bezieht.
4. Der Interviewte zielt darauf ab, dem Interviewer zu erklären, was he/she wird angesehen als die beste Antwort denkt. Der Interviewer zielt darauf ab, festzustellen, wie viel, was die Person ist, des Sprechens echte Haltung und Verhalten reflektiert und wie viel mit gerade versuchen, den Job zu erhalten zusammenhängt. Dieses ist an sich extrem schwierig, im kurzen Zeitraum des Interviews zu lösen.
5. Interviewer sind voreingenommen. Forschung zeigt offenbar, dass Interviewer routinemäßig vorteilhafte Antworten zu den Leuten, die selbst ähnlich sind, und weniger vorteilhafte Antworten zu den Leuten geben, die zu selbst unterschiedlich sind. Im Ende ist das Resultat sehr wahrscheinlich, unten zu kommen zu, wie gut der Interviewer den Anwärter eher als wie gut die Bewerbersitze die Verhaltensanforderungen des Jobs mag.

Viele Interviewer behaupten Einblicke in die Pers5onlichkeit der Bewerber und zweifellos sind einige Interviewer ziemlich auffassungsfähig. Jedoch ist voraussagenjoberfolg eine völlig andere Angelegenheit. Es ist nicht genügend, eine bestimmte Qualität einer Person zu empfinden. Eher muss der Interviewer in der Lage sein, die Größe von jedem von Dutzenden Qualitäten im Verhältnis zu einer komplizierten Formel der Verhaltensanforderungen für einen bestimmten Job genau festzusetzen. Dieses ist eine fast unmögliche Aufgabe ohne das Hilfsmittel der bedeutenden Forschung und der Werkzeuge.

Einschätzungsforschung zeigt, dass das Interviewen eine gemäßigte Fähigkeit hat, Joberfolg vorauszusagen. Jedoch bedeutet dieses nicht, dass Interviewer Arbeitshaltung voraussagen können. Die gemäßigte Fähigkeit, Joberfolg vorauszusagen kommt resultierend aus der Erforschung der Zusammenfassung des Anwärters, der vorhergehenden Erfahrung, der Ausbildung und des Jobwissens eher als die Fähigkeit des Interviewers, Arbeitshaltung vorauszusagen. Wenn Sie meine Behauptung bezweifeln, schlage ich Sie Versuch das folgende Experiment vor. Lassen Sie Ihre Interviewer das Interview leiten, ohne die Zusammenfassung überhaupt zu sehen und ohne vorhergehende Erfahrung, Ausbildung oder Fähigkeiten zu besprechen. Lassen Sie sie dann ihre Joberfolgsvorhersage notieren. Später können Sie diese Vorhersage mit dem tatsächlichen Joberfolg vergleichen. Tatsächlich würden Leitinterviews auf diese Art so schwierig sein, dass ich zweifele, dass jedermann ihn sogar versuchen würde.

Im Vergleich kann eine wirkungsvolle Arbeitshaltungeinschätzung ein gemäßigtes Niveau der vorbestimmten Genauigkeit für Arbeitsleistung eigenständig, ohne irgendein Wissen der Eignung oder der irgendwelcher erhalten Interview. Dieses ist eine bedeutende Ausführung, weil Faktor bei Eignung nicht in die Vorhersage dargestellt worden ist. Jedoch ist der Wert der Arbeitshaltungeinschätzung viel größer als einfach seine Fähigkeit, Joberfolg eigenständig vorauszusagen. Indem er eine wirkungsvolle Arbeitshaltungeinschätzung am Interview verwendet, erhält der Interviewer die Werkzeuge, um das Interview in eine echte Diskussion über den realen Sitz der Person für den Job sowie das wahrscheinliche Niveau der Person der beruflicher Zufriedenheit umzuwandeln. So unter Verwendung der Resultate einer Verhaltenseinschätzung während des Interviews ist der Prozess erhöht groß die Fähigkeit, Arbeitshaltung vorauszusagen. Wenn diese Annäherung mit einer systematischen Einschätzung der Eignung kombiniert wird, ist die Fähigkeit, Arbeitsleistung vorauszusagen erhöhtes sogar weiteres.

Arbeitshaltung-Einschätzungen verglichen mit Pers5onlichkeit-Einschätzungen

Pers5onlichkeit-Einschätzungen sind für ungefähr 60 Jahre vorhanden gewesen. Einige von ihnen haben viel Gültigkeitserklärungsforschung erreicht. Jedoch ist es wichtig, zu verstehen, dass sie nicht wirklich Arbeitshaltungeinschätzungen sind und solche Gültigkeitserklärung nicht zur Arbeitsleistung relevant ist. In den meisten Fällen bedeutet die Gültigkeitserklärung einfach, dass die Einschätzung vorteilhaft mit anderen Mitteln des Festsetzens von Pers5onlichkeit vergleicht. Viele Leute werden in das Denken getäuscht, dass diese große Menge Forschung anzeigt, dass sie gültige und nützliche Werkzeuge für Jobeinschätzung sind. Tatsächlich geben viele jener Einschätzungen spezifisch an, dass das Instrument nicht Arbeitsleistung voraussagt. Es ist kein sinnvoll, eine Einschätzung für Jobvorwähler zu verwenden, die nie für den Arbeitsplatz bestimmt und keine Fähigkeit hat war, Arbeitsleistung vorauszusagen. Einige Leute sagen, dass sie Pers5onlichkeiteinschätzungen für Angestelltentwicklung effektiv verwenden können. Jedoch ist dieses auch kein sinnvoll. Die Hauptsache der Angestelltentwicklung ist, Leistung zu verbessern und wenn eine Einschätzung nicht die Faktoren, die auf Arbeitsleistung beziehen, wie kann sie erheblich helfen, Angestellte zu entwickeln misst?

Was sind die Schlüsselfaktoren einer wirkungsvollen Arbeitshaltung-Einschätzung?

Entsprechend meinen 20 Jahren Erfahrung in der Arbeitshaltungeinschätzung, gibt es einige Schlüsselfaktoren, die einer Verhaltenseinschätzung ermöglichen, Leistung effektiv vorauszusagen. Diese schließen ein:
Die Fähigkeit der Einschätzung, mehr als 100 Merkmale zu messen
Ein Fragebogen, der die fokussierte Arbeit ist
Die Fähigkeit, falsche Antworten zu ermitteln und Self-deception zu durchbohren
Leistungsforschung, die verwendet wird, um Joberfolgsformeln für spezifische Jobs zu verursachen
Reports, die der Job sind, der spezifisch ist, numerisch quantitativ bestimmt und einfach zu verstehen.
Die Fähigkeit, Eignungkerbe und Arbeitshaltungeinschätzungskerben zu belasten und zu integrieren

Messen einer genügenden Anzahl von Merkmalen   

Sie ist nicht praktisch, eine unterschiedliche Verhaltenseinschätzung für jeden Job oder sogar jede Jobart zu entwickeln. Folglich schätzen fast alle Arbeitshaltungeinschätzungen die Leute ein, die einen Fragebogen verwenden und versuchen dann, die Antworten für verschiedene Jobs auszuwerten. Jedoch hat unsere Forschung gezeigt, dass weniger als 25% der Merkmale, die in einem Verhaltensfragebogen gemessen werden, auf Joberfolg für jeden möglichen einen Job beziehen. Folglich um wirkungsvoll zu sein, muss eine Arbeitshaltungeinschätzung viele verschiedenen Merkmale messen, um eine genügende Anzahl von Merkmalen zu haben, die auf Joberfolg für irgendeinen Job gegeben beziehen. Die meisten Verhaltenseinschätzungen messen nur 10 bis 30 Merkmale. Sie versuchen, dieses Problem zu überwinden, indem sie Normen der verschiedenen Arten von Jobs messen. Z.B. tun sie Forschung, die Manager als identifizierent, bestimmte Merkmale habend, wie Energie zum Beispiel. Dieses ist bloß eine Ablenkung vom echten Ziel, das, die Merkmale zu identifizierenen ist, die auf Leistung beziehen. Es gibt keinen Nutzen zu anstellenleuten, die das Profil eines durchschnittlichen Managers passen, besonders wenn mehr als 75% der Merkmale zur Arbeitsleistung vollständig irrelevant sind. Ich habe Tausenden Firmen geholfen, Angestellte einzuschätzen und ich habe nie einen einzelnen Kunden gehabt, der darauf abzielt, durchschnittliche Angestellte einzustellen. Sie würden sehr unglücklich sein, wenn sie wussten, dass eine Einschätzung bestenfalls ihnen helfen würde, um durchschnittliche Manager einzustellen und Drei viertel von, was in der Einschätzung betrachtet wurde, zum Joberfolg vollständig ohne Bezug war.

Um Joberfolg effektiv zu messen, müssen Arbeitshaltungeinschätzungen mindestens 100 verschiedene Merkmale messen und jeder Job muss eine Formel oder eine Schablone von mindestens 20 Merkmalen haben die auf Leistung beziehen. Zusätzlich muss jedes Merkmal haben seine eigene Formel betreffend wie verschiedene Mengen dieser Merkmalauswirkungleistung. Schließlich muss jedes Merkmal gegen die anderen Merkmale entsprechend seiner Auswirkung auf Leistung belastet werden. Das ist, warum das Harrison-Einschätzungssystem 156 Merkmale misst und wird auf einem Körper der Forschung errichtet, die auf Arbeitsleistung bezieht.

Die Notwendigkeit, mehr als 100 Merkmale zu messen verursacht eine große Herausforderung für Arbeitshaltungeinschätzungen. Das Messen von mehr als 100 Merkmalen würde normalerweise mehr als ein ganzer Tag der Prüfung erfordern. Jedoch in diesem Alter der Talentkonkurrenz, sind wenige qualifizierte Bewerber bereit, einen ganzen Tag für ein Stellengesuch zu verbringen. Harrison-Einschätzungen hat dieses Problem überwunden, indem sie einen Hightech- Fragebogen herstellten, in dem es 16 Gruppen von 8 Aussagen gibt. In jeder Gruppe werden die 8 Aussagen gegeneinander geordnet. Zusätzlich erscheint jede Aussage in 2 verschiedenen Gruppen und ermöglicht dem Computer, alle Antworten gegeneinander zu verweisen. Indem man jede Aussage mit jeder anderen Aussage auf dem Fragebogen vergleicht, werden insgesamt 8103 Vergleiche erreicht. Dieses ist gleichwertig mit 2.701 Fragen der mehrfachen Wahl und mehr als ein ganzer Tag der Prüfung der mehrfachen Wahl!

Arbeit fokussierter Fragebogen

Eine der offensichtlichsten aber häufig übersehenen Ausgaben über Arbeitshaltungeinschätzung hat einen diesen Fragebogen Foki auf in Verbindung stehenden Ausgaben der Arbeit. Tätigkeitsbezogene Fragen sind viel wirkungsvoller, weil sie auf das Ziel der Arbeitshaltungeinschätzung eher als sich konzentrieren, einen Schritt des Pers5onlichkeitmaßes erfordernd, das in Arbeitshaltung ausgedrückt dann gedeutet werden muss. Infolgedessen sind Fragebögen, die auf in Verbindung stehende Ausgaben der Arbeit sich konzentrieren, viel wahrscheinlicher, Joberfolg vorauszusagen. Haben der Fragen, die mehr auf tätigkeitsbezogene Ausgaben liefert gerichtet werden auch, den Nutzen der Herstellung der Einschätzungsforschung viel übertragbarer über Kulturen. Generalisierte Pers5onlichkeitfragen fast immer haben kulturell Bedeutung beeinflußt, die Antworten zu solchen Fragen bildet, die über Kulturen ziemlich unterschiedlich sind. Erforschen Sie in Verbindung stehendes mit Fragebögen, die auf Pers5onlichkeitfaktoren sich eher konzentrieren, als Arbeit, die in Verbindung stehende Ausgaben nicht wahrscheinlich sind, über Kulturen übertragbar zu sein.

Überwindung von Self-deception und/oder von beabsichtigter Täuschung

Eine der größten Herausforderungen jeder Verhaltenseinschätzung ist, festzustellen, wie wahrheitsgemäß die Person die Fragen beantwortet hat. Wie kann eine Einschätzung feststellen, wenn die Person wahrheitsgemäße Antworten gegeben hat? Viele Pers5onlichkeiteinschätzungen versuchen, dieses festzustellen, indem sie anbieten, gegenüber von Wahlen zusammen mit einer zusätzlichen in-between benannten Antwortwahl scheinbar zu antworten . Wenn es zu viele Antworten von in-between gibt, gelten der Resultate als unzulässig. Während dieses eine geringfügige Anzeige über Antwortzuverlässigkeit zur Verfügung stellen kann, ist es eine extrem schwache Methode. In vielen Fällen kann die wahrheitsgemäßste Antwort tatsächlich sein in-between. Folglich ist diese Methode nicht zuverlässig.

Es gibt einige wichtige verbundene Weisen, das Problem untruthful Antworten zu überwinden. Zuerst ist es am besten, Antwortwahlen zur Verfügung zu stellen, die eher als veranschlagen worden oder gezählt geordnet werden müssen. Zwangsklassifizierung erfordert die Person, ihre Prioritäten zu kennzeichnen.

Erinnern Sie sich im vorhergehenden Abschnitt über ha unter Verwendung des Computers, der verweist, um die Zeit zu verringern, die erfordert wird, um die Einschätzung abzuschließen? Ha verwendet die selben, die verweisen, um festzustellen, wenn die Antworten der Person mit selbst in Einklang sind. Wenn eine Person untruthfully beantwortet, wann, viele Aussagen, ist es ordnend extrem schwierig, eine hohe Stufe der Übereinstimmung beizubehalten. Selbst wenn die Person sich an alle Klassifizierungen genau erinnern sollten, würde es noch schwierig sein, der Übereinstimmungsanforderung zu genügen oder zu übersteigen. Jede Aussage erscheint zweimal und jedes Mal wenn es erscheint, wird sie gegen andere Aussagen geordnet, die vollständig unterschiedlich sind.  Um Übereinstimmung beizubehalten, würde die Person geistlich Tausenden Kreuzverweise durchführen müssen. Wenn die Antworten mehr als inkonsequentes 10% sind, ist ha der Ansicht, dass entweder die Person nicht genügende Aufmerksamkeit auf die Antworten gelenkt hat oder hat absichtlich versucht, die Einschätzung zu betrügen. In jedem Fall gelten die Resultate nicht als gültig.

Harrison-Einschätzungen hat weitere Mechanismen, die Täuschung verhindern und ermitteln. Der Fragebogen schließt nur Aussagen in Bezug auf positives Verhalten ein. Folglich werden alle Aussagen im Allgemeinen empfunden, wie wünschenswert. Zusätzlich selbst wenn die Person versucht, die wünschenswerte Antwort zu geben, ihre eigene Verhaltenmustervorschrift die Antworten, die sie wünschenswert betrachten. Z.B. wenn eine Person neigt, zu sein sehr aufrichtig und zu verweisen, betrachten sie diese Tendenz, ihr Vorzug sowie eine wünschenswerte Antwort zu sein.

Das ha-System umfaßt eine weitere Schicht Lügenabfragung, indem es die paradoxen Verhältnisse zwischen den Verhaltenstendenzen analysiert. Durch solche Analyse können negative Verhaltenmuster entschlossen sein, ohne irgendwelche negativen Fragen zu stellen und ohne die Person, die das geringfügigste Bewusstsein hat, dass sie ihr negatives Verhalten aufgedeckt haben. Wenn die Person versucht, die Einschätzung zu betrügen, werden die negativen Verhaltensmuster übertriebener, sie bildend, erscheinen als arme Anwärter.

Job spezifisch, numerisch quantitativ bestimmt und einfach, Reports zu verstehen

Wenn ein Verhaltenseinschätzungsreport einfach der das Verhalten oder Pers5onlichkeit Person beschreibt, weisen jeder Interviewer oder Interpret ihre eigene Bedeutung dem Verhalten oder dem Pers5onlichkeitmerkmal zu, normalerweise basiert auf ihrer eigenen Vorspannung eher als eine Formel der Joberfolgsfaktoren. Dieses tut ernsthaft dem Nutzen der Jobeinschätzung Abbruch. Der Report muss auf die spezifischen Jobanforderungen gerichtet werden und eine Gesamtkerbe zur Verfügung stellen, die auf der Eignung der Gesamtverhaltensmuster der Person im Verhältnis zum spezifischen Job bezogen wird. Dieses muss so sein, dass zu verstehen ist einfach und nicht link zur Deutung der Person, die den Report liest.

Leistungs-Forschung 

Eine Arbeitshaltungeinschätzung muss auf Leistungsforschung basieren. Da die Einschätzung an vielen verschiedenen Jobs angewendet wird, muss es Forschung geben, die aufdeckt, welches Verhalten auf Joberfolg bezieht. Ohne solche Forschung wie kann jemand können die Resultate im Verhältnis zu einem bestimmten Job deuten? Wie vorher angegeben, müssen mehr als 100 Faktoren gemessen werden, um ein paar Faktoren Dutzend zu finden, die auf Joberfolg für einen spezifischen Job beziehen. Ohne Forschung gibt es keine gute Weise zu finden, dass jene Faktoren und es praktisch unmöglich ist, festzustellen, wie verschiedene Niveaus jedes in Verbindung stehenden Faktors Joberfolg auswirken. Zusätzlich nur Leistungsforschung ermöglicht Ihnen, die Erfolgsfaktoren entsprechend ihrem Niveau der Auswirkung auf Joberfolg genau gegeneinander zu belasten. Harrison-Einschätzungen hat einen großen und überhaupt erweiternkörper der Forschung bezogen auf Erfolgsfaktoren für eine große Vielfalt von Jobs.

Die Forschung muss eine Probe der guten Ausführender sowie arme Ausführende umfassen. Wenn die Probe nur gute Ausführende miteinschließt, es gibt keine Weise, festzustellen, welche Faktoren gute Leistung von der schwachen Leistung unterscheiden, wie man verschiedene Niveaus jedes Erfolgsfaktors formuliert und wie man die Erfolgsfaktoren im Verhältnis miteinander belastet.

Integriereneignung und Arbeitshaltung-Einschätzungs-Kerben

Unter Verwendung der Einschätzungen in einer Serienweise eher als eine integrierte Weise ist ein häufiger Fehler, der in der Einschätzung gemacht wird. Z.B. beseitigen viele Leute zuerst die Anwärter, die nicht den minimalen Anforderungen genügen und schätzen dann die restlichen oder abschließenden Anwärter für Arbeitshaltung ein. Dann wählen sie die Anwärter mit der besten Arbeitshaltung und dem relevanten Job vor, die Verhaltens sind. Jedoch ist dieses nicht wirkungsvoll, weil es Ihnen nicht hilft, die Gesamtabbildung zu sehen, die kombinierten Niveaus der Person der Eignung und der Eignung zu beziehen. Durch zählende Eignung, wie oben empfohlen, können Sie die Eignung und die Verhaltenskerben dann kombinieren. Harrison-Einschätzungen stellt eine Anlage für die Gewichtung jede der Einschätzungsarten zur Verfügung. Diese Gewichtungen werden dann verwendet, um eine Gesamtkerbe zu berechnen.

Zusammenstellung des Wertes und der Herausforderungen der Einschätzung

Arbeitshaltung und Jobeignung effektiv festzusetzen ist die wesentliche Grundlage, die notwendig ist Spitzentalent anzustellen, zu behalten und zu entwickeln. Einschätzung muss Niveaus der Eignung sowie Joberfolgsverhalten quantitativ bestimmen. Zu zu tun erfordert so eine Joberfolgsformel. Das Interviewen nicht effektiv setzt Arbeitshaltung fest, es sei denn es unter Verwendung einer Arbeitshaltungeinschätzung geleitet wird.

Wirkungsvolle Arbeitshaltungeinschätzung erfordert die Fähigkeit, mehr als 100 Merkmale zu messen, ein Fragebogen, der arbeiten-fokussiert wird, die Fähigkeit, falsche Antworten und/oder Self-deception zu ermitteln, eine spezifische Joberfolgsformel, die von der Leistungsforschung abgeleitet werden und freie Reports, die nicht Deutung erfordern.

Harrison-Einschätzungen entspricht allen Standards, die ein erwähnt werden leistungsfähiges Werkzeug für Einschätzung oben, zur Verfügung stellend. Sie ermöglicht Ihnen, eine starke Grundlage für Ihre Talentvorwähler, -zurückhalten und -entwicklung zu errichten.

Ha ist die einzige Einschätzungsmethode das:
Verwendet ein volles Spektrum von Verhaltenseinschätzungen, einschließlich Pers5onlichkeit, Interessen, Arbeitsumweltspräferenzen und Aufgabenpräferenzen.
Benutzt einen Hightech- Fragebogen, der das Äquivalent eines ganzen Tags der Prüfung in nur 30 Minuten liefert.
Benutzt einen technologischen Übereinstimmungsdetektor, der eine extrem zuverlässige Gültigkeitserklärung der Echtheit der Antworten liefert.
Kann ohne Berufsdeutung effektiv angewendet werden.
Verwendet die Energie des Paradoxes, die Feinheiten und Kompliziertheiten der Pers5onlichkeit zu dechiffrieren bezogen auf Arbeitsleistung.
Angebote schließen Kundenbezogenheit zu den spezifischen Jobanforderungen ab.
Bietet eine komplette Forschungsdatenbank der Erfolgsmerkmale für verschiedene Positionsarten an.
Liefert kosteneffektive hohe Wechselbeziehung mit tatsächlicher Arbeitsleistung.

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Übersetzungsnachricht: Der Artikel optimale Verfahren in der Talent-Einschätzung wurde unter Verwendung eines automatisiertes Übersetzungsdienstes übersetzt. Wir entschuldigen herzlichst uns für alle mögliche Übersetzungsstörungen, die aufgetreten sein können. Danke für Ihr Verständnis.