Strategisches Projekt-Management

Es gibt einen strategischen Bestandteil des Projektmanagements, der nicht mißachtet werden kann. Ein Projekt kann die Funktionsanforderungen, den projizierten Zeitplan und die Kostenvorgaben treffen, aber was tut es wirklich für die Organisation? Was ist das Dienstleistungs von dieser Bemühung, nicht gerade zu Ihrer Abteilung, aber auch in der Sitzung die Organisationsziele? Obwohl das Projekt finanziell gerechtfertigt worden sein kann, war was der Nettonutzen zur Organisation? Wenn das Projekt durch etwas qualitative Daten gerechtfertigt wurde, war was der Nutzen zur Organisation? Einige Projekte sind anerkannt, weil sie vollendet werden müssen und es nicht eine quantitative oder qualitative Rechtfertigung geben kann, aber der Nutzen muß in der Gesamtorganisation ausgedrückt definiert werden.

Dr. Aaron J. Shenhar schlug vor, daß das gegenwärtige dynamische betriebliche Umfeld das Nehmen dem Projektmanagement einer strategischen Annäherung erfordert. Obgleich Forschung Shenhars auf Technologiemanager verwiesen wurde, trifft sie auf alle Organisationen unabhängig davon Disziplin zu. Der strategische Rahmen des Projektmanagements konzentriert auf das Verursachen des Wettbewerbsvorteils anstatt der gerechten Sitzung die sofortigen Anforderungen. Diese strategische Annäherung trifft auf Akademie, Regierung, Industrie zu und nicht-für-profitiert Organisationen.

Sie fragen, wie Wettbewerbsvorteil auf Akademie, Regierung zutrifft und Welt nicht-für-profitieren Sie. Akademische Anstalten konkurrieren miteinander, gibt es Konkurrenz innerhalb der Regierung für finanzierenprojekte und nicht-für-profitiert Organisationen muß eine begrenzte Lache des Geldes aufspalten. Heute mehr als überhaupt, müssen diese Organisationen ihre begrenzten Betriebsmittel Projekten, die, unterscheiden nicht gerechte Projekte einweihen, die interessant sein können zu erforschen.

Strategie wird häufig in den ausgedehnten und ein wenig vagen Bezeichnungen besprochen. Zu häufig schließt Strategie Pläne und Tätigkeiten und Entscheidungen ein, um spezifische Resultate zu erzielen. Zu häufig strategische Richtungen sind Wünsche ohne Nutzen der Betriebsmittel und der passenden Managementinfrastrukturs. In den einfachen Bezeichnungen bezieht Projektstrategie eine Projektperspektive, -richtung und -richtlinien über was zu tun mit ein und wie zu es tun Sie, um die besten Resultate zu erzielen. Annäherung Shenhars an strategisches Projektmanagement beruht auf sechs Grundprinzipien:

1. Führung. Der Projektmanager nimmt Gesamtverantwortlichkeit für Resultate. Wenn das Projekt die Einleitung eines neuen Produktes miteinbezieht, beendet die Verantwortlichkeit des Projektmanagers, wenn der Kunde erfüllt ist. Eine Verantwortlichkeit des Projektmanagers für eine Forschung Untersuchung über jedes mögliches Thema in irgendeiner Organisation beendet, wenn die abschließende Entscheidung hinsichtlich der Entdeckungen der Forschung getroffen wird.

2. Strategie. Definieren Sie den Wettbewerbsvorteil des Produktes, des Prozesses oder des Services und artikulieren Sie eine gewinnende Strategie; stellen Sie fest, was es nimmt und wie es vollendet wird.

3. Geist. Was zu tun und wie zu tun Sie, muß es beschrieben werden im Kontext von, was die Organisation der Anblick—sein wünscht. Dieser Anblick drückt den Wert der Bemühung aus.

4. Anpassung. Alle Projekte sind nicht dieselben. Manager müssen ihre Projektmanagementart den Projektanforderungen festsetzen, einstufen und anpassen. Die Art ist unterschiedlich, wenn das Projekt Staatsgrenzen kreuzt. Die Art und die Praxis sind für ein Projekt einschließlich nur einige Leute ziemlich unterschiedlich. Der Einschätzung Prozeß sollte durch Aufträge der Größe in jeder dieser Situationen schwanken. Jedes stellt unterschiedliche Niveaus der Ungewißheit, der Kompliziertheit und des Schrittes dar.

5. Integration. Manchmal ist jede Tätigkeit durchgeführt worden, wie erwartet, noch arbeitet das System nicht. Manchmal bildete jeder Teilnehmer Hauptbeiträge, arbeitete mit Sorgfalt und entsprach den erforderlichen Erwartungen, und doch fiel das System in Erwägung aus. Warum? Vermutlich, weil alle Tätigkeiten nicht ausreichend integriert wurden. Verlieren Sie nicht die Tatsache aus den Augen, daß der Teufel ausführlich ist.

6. Lernen. Organisationen haben eine schwierige Zeitsitzung Erwartungen, wenn jeder die Projektmanagementreise an der Unterseite der erlernenkurve anfangen muß. Das organisatorische Lernen ist ein kontinuierlicher Prozeß der Aufnahme und des Publizierens das neue, das und ihn erlernt worden ist in eine leicht zugängliche Datenbank dann, zusammenfassend. Organisationen werden verurteilt, um die gleichen Fehler zu wiederholen, wenn sie nicht irgendeine Art der Einheit entwickeln, um das Lernen gefangenzunehmen das auftraten.

Shenhars strategische Annäherung nimmt einen ausgedehnteren Blick am Projektmanagement. Sie stellt die Frage: Wenn dieses Projekt allen seiner Anforderungen entspricht, was tut es wirklich für die Organisation? Was sind der reale Nutzen? Sie haben vermutlich auf Projekten als Fachmann gearbeitet, der keine Auswirkung auf die Organisation hatte. Ihr Management kann sie gehalten haben für einen Erfolg, weil Sie allen Anforderungen entsprachen, aber er wirklich fügte keinen Wert der Organisation hinzu.

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