Projets Proposés D'Évaluation

L'évaluation des projets proposés examine l'esprit et les limites du nouveau directeur en prenant de nouveaux défis. L'ampleur du défi dépend de si le projet proposé fait partie de la discipline et de l'expérience du directeur ou implique un certain nombre de disciplines peu familières. Le défi dépend également de si le projet peut être accompli seulement dans l'unité du directeur ou fait participer d'autres groupes.

Il n'est pas rare que un chef de projet devienne impliqué dans une discipline différente. C'est également vrai de petits projets. N'importe quel chef de projet impliqué en développant un nouveau produit par service ou en apportant des améliorations ou changements à un produit par service existant traitera non seulement de la technologie, du marketing, et des ventes mais également toutes les fonctions de soutien. Les nouvelles disciplines et participation d'autres unités compliquent l'évaluation.

Considérez le processus pour évaluer une proposition de projet soumise par un certain membre de votre département. Le processus d'évaluation comme suggéré ici s'applique à toutes les propositions qui enjambent le continuum de la recherche à l'exécution de n'importe quel projet, connexe à n'importe quelle discipline, et dans n'importe quelle organisation que ce soit le milieu universitaire, gouvernement, industrie, ou non-pour-profitent des organismes. Supposez que la proposition que vous avez récemment reçue implique d'intégrer les activités de plusieurs sous-unités dans l'organisation. Ceci complique le processus d'évaluation, mais peu de propositions impliquent seulement une sous-unité simple. Quelles sont les options ?

Vous avez fondamentalement trois options : (1) balayent la proposition et la négligent parce que vous avez des priorités plus importantes ; (2) font une revue cursive et la rejettent ; ou (3) a lu la proposition pour gagner un certain arrangement, demande la clarification additionnelle, et puis prend une décision pour poursuivre ou ne pas poursuivre l'effort. L'option de choix 1 enverra le message "ne me tracassent pas, j'ont plus à penser que considérant quelque chose de nouveau." De telles actions arrêteront l'écoulement de tout ce qui peut être en dehors du travail de jour en jour courant. L'option 2, la réponse négative, exige la discussion tête à tête. Vous ne pouvez pas communiquer des décisions négatives par l'intermédiaire des E-mails ou des notes indépendamment du sujet. Quoique vous ne puissiez pas appuyer la proposition, par cette discussion tête à tête vous fournissez vos raisons et montrez votre intérêt en acceptant des propositions non sollicitées.

Si vous choisissez l'option 3, qui vous donne une occasion de demander l'information additionnelle ou explicative, vous envoyez le message que le you're a intéressé, le you're disponible, et un message très positif de qui vous êtes ; vous parlez non seulement de nouvelles idées de support, vous leur faites bon accueil. Les discussions dans n'importe laquelle de ces trois options clarifient des conditions et mènent souvent à la restructuration ou au perfectionnement de la proposition originale. Prendre des décisions basées seulement sur le mot écrit sans cette occasion tête à tête pour clarifier publie mène souvent à renoncer à de futures occasions.

Le processus pour évaluer une proposition implique de poser une série de questions qui vous permettent de comprendre la portée du travail et son potentiel pour rencontrer les critères établis de l'organisation pour poursuivre de nouveaux projets. Pensez de nouveau à vos expériences avant que vous soyez devenu un directeur. Rappelez-vous combien de fois le travail a dû être refait parce que la portée jamais a été clairement définie, fluage de portée non jamais fini, l'intergroup et les conditions fonctionnelles jamais ont été entièrement résolus, et les complexités du projet jamais ont été entièrement identifiées. Pensez à combien d'heure a été passée sur la reprise et non seulement le coût mais également le mécontentement de client qui a été produit dans le processus.

En supposant que la proposition inclut l'information de base exigée pour prendre une décision, considérez poser les questions suivantes :

• Pourquoi est-ce que cette proposition devrait a mis en application être approuvée et ?

• Comment promeut-elle les intérêts de l'organisation ?

• La proposition présente-t-elle quelque chose de nouveau ?

• Quel est l'à valeur ajoutée à l'organisation si approuvé ?

• Quels sont les dispositifs, les avantages, et les avantages de cette proposition ?

• Qu'est offert cela est vraiment unique ou spécial ?

• Quels avantages l'exécution de cette proposition fournira-t-elle au client ou l'organisation ou la société ?

• Cette proposition croise-t-elle des frontières nationales ?

• Quels sont les coûts liés à mettre en application la proposition ?

• Quelles ressources seront exigées des fonctions d'organisation relatives et sont-elles disponibles ?

• Puisque la proposition offre quelque chose de nouveau, quelles pratiques courantes peuvent exiger la modification ou l'élimination ?

• Quelle est la chronologie pour concevoir ce que la proposition propose, l'examine, passe par les diverses étapes de l'approbation, et la prend par le procédé d'exécution ?

• Quel est l'impact si le projet est tardif ?

Une autre approche est de considérer un ensemble générique de questions : Que la proposition accomplit-elle ? Pourquoi et pourquoi pas l'unité d'organisation devrait-elle prendre ce défi ? Comment les limites de ce défi seront-elles accomplies ? Qui prend la responsabilité de répondre aux objectifs ? Quand cet effort aura-t-il lieu ? Où le travail sera effectué ? Comment l'exécution sera-t-elle mesurée ?

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