Proyectos Propuestos De Evaluación

La evaluación de proyectos propuestos prueba el alcohol y los límites del nuevo encargado en adquirir nuevos desafíos. El grado del desafío depende encendido si el proyecto propuesto baja dentro de la disciplina y de la experiencia del encargado o implica un número de disciplinas desconocedoras. El desafío también depende encendido si el proyecto se puede terminar solamente en la unidad del encargado o implica a otros grupos.

No es infrecuente que un encargado de proyecto llegue a estar implicado en una diversa disciplina. Esto es también verdad de proyectos pequeños. Cualquier encargado de proyecto implicado en desarrollar un nuevo producto/servicio o llevar a cabo mejoras o los cambios a un producto/servicio existente se ocupará no solamente de tecnología, de la comercialización, y de ventas pero también de todas las funciones de la ayuda. Las nuevas disciplinas e implicación de otras unidades complican la evaluación.

Considere el proceso para evaluar una oferta de proyecto sometida por un cierto miembro de su departamento. El proceso de la evaluación según lo sugerido aquí se aplica a todas las ofertas que atraviesen la serie continua de la investigación a la puesta en práctica de cualquier proyecto, relacionada a cualquier disciplina, y en cualquier organización sea la academia, gobierno, industria, o no-para-beneficien organizaciones. Asuma que la oferta que usted recibió recientemente implica el integrar de las actividades de varias subunidades dentro de la organización. Esto complica el proceso de la evaluación, pero pocas ofertas implican solamente una sola subunidad. ¿Cuáles son las opciones?

Usted tiene básicamente tres opciones: (1) explora la oferta y la desatiende porque usted tiene prioridades más importantes; (2) hace una revisión precipitada y la rechaza; o (3) leyó la oferta para ganar una cierta comprensión, pide la clarificación adicional, y después toma una decisión para perseguir o para no perseguir el esfuerzo. La opción que elige 1 enviará el mensaje "no me incomoda, yo tiene más a pensar de que considerando algo nuevo." Tales acciones pararán el flujo cualquier cosa que puede estar fuera del trabajo cotidiano rutinario. La opción 2, la respuesta negativa, requiere la discusión cara a cara. Usted no puede comunicar decisiones negativas vía E-maices o notas sin importar tema. Aunque usted no puede apoyar la oferta, con esa discusión cara a cara usted proporciona sus razones y demuestra su interés en aceptar ofertas no solicitadas.

Si usted elige la opción 3, que le da una oportunidad de pedir la información adicional o explicativa, usted envía el mensaje que el you're interesó, el you're disponible, y un mensaje muy positivo de quiénes usted es; usted no solamente hablar de las nuevas ideas de soporte, usted les da la bienvenida. Las discusiones dentro de cualesquiera de las tres opciones clarifican requisitos y conducen a menudo a la reestructuración o al realce de la oferta original. Tomar las decisiones basadas solamente en la palabra escrita sin esa oportunidad cara a cara para clarificar publica conduce a menudo a perder las oportunidades futuras.

El proceso para evaluar una oferta implica el hacer de una serie de preguntas que permitan que usted entienda el alcance del trabajo y su potencial para resolver los criterios establecidos de la organización para perseguir nuevos proyectos. Piense de nuevo a sus experiencias antes de que usted hizo encargado. Recuerde cuántas veces tuvo que ser hecho de nuevo el trabajo porque el alcance nunca fue definido claramente, arrastramiento del alcance nunca terminado, el intergroup y los requisitos funcionales nunca fueron resueltos completamente, y las complejidades del proyecto nunca fueron identificadas completamente. Piense de cuánto hora estuvo pasada en la reanudación y no solamente el coste pero también el descontento del cliente que fue generado en el proceso.

Si se asume que la oferta incluye la información básica requerida para tomar una decisión, considere el hacer de las preguntas siguientes:

• ¿Por qué debe esta oferta ser aprobada y puso en ejecucio'n?

• ¿Cómo fomenta los intereses de la organización?

• ¿La oferta presenta algo nuevo?

• ¿Cuál es el de valor añadido a la organización si está aprobada?

• ¿Cuáles son las características, las ventajas, y las ventajas de esta oferta?

• ¿Qué se está ofreciendo eso es realmente único o especial?

• ¿Qué ventajas la puesta en práctica de esta oferta proporcionará al cliente o la organización o la sociedad?

• ¿Esta oferta cruza límites nacionales?

• ¿Cuáles son los costes asociados a poner la oferta en ejecucio'n?

• ¿Qué recursos serán requeridos de funciones de organización relacionadas y están disponibles?

• ¿Puesto que la oferta ofrece algo nuevo, qué prácticas actuales pueden requerir la modificación o la eliminación?

• ¿Cuál es el timeline para diseñar lo que propone la oferta, la prueba, pasa a través de las varias etapas de la aprobación, y la toma con el proceso de la puesta en práctica?

• ¿Cuál es el impacto si el proyecto es atrasado?

Otro acercamiento es considerar un sistema genérico de preguntas: ¿Qué la oferta logra? ¿Por qué y por qué no debe la unidad de organización adquirir este desafío? ¿Cómo los términos de este desafío serán satisfechos? ¿Quién toma la responsabilidad de resolver los objetivos? ¿Cuándo este esfuerzo ocurrirá? ¿Dónde el trabajo será hecho? ¿Cómo el funcionamiento será medido?

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