评估建议项目

评价拟议项目的测试，精神和限额，新经理在考虑对新的挑战。 程度的挑战，取决于能否拟议的项目范围内的纪律和经验的管理人员或涉及多个陌生的学科。 面临的挑战也取决于该项目是否能够完成，纯粹经理人的单位或涉及其他群体。

它的情况并不鲜见项目经理成为涉及在一个不同的纪律。 这亦是真正的小型项目。 任何项目经理在制定涉及一个新的产品/服务或作出改进或调整现有的产品/服务将不仅处理技术，营销和销售，但也与所有支持的职能。 新的学科和参与其他单位的复杂的评价。

考虑过程中评价一个项目提案，提交的一些会员您处。 评价过程的建议，在这里，适用于所有的建议，大跨度连续从研究到实施的任何项目，任何相关的纪律，在任何组织，无论是学术界，政府，产业界，或不为非营利组织。 假设建议您最近收到涉及整合的活动，几个亚基在本组织内。 这个复杂的评估过程，但几点建议只涉及一个单一的亚单位。 究竟是什么选择呢？

你基本上有三种选择： （ 1 ）扫描的建议和无视它，因为你有更重要的优先事项; （ 2 ）做一粗略的审查和拒绝;或（ 3 ）阅读的建议得到一些理解，要求进一步澄清，然后作出决定，继续或不继续努力。 选择选项1 ，将传送讯息： “不要打扰我，我有更多的思考，比一些新的考虑” 。 这种行动将停止流通的东西可能超出常规的日常工作。 选项2 ，负面的反应，需要面对面的讨论。 你不能沟通的负面决定透过电子邮件或备忘录，不论课题。 即使您可能不支持这项建议，通过面对面的讨论，您提供的理由和显示您的利益，在接受不请自来的建议。

如果您选择选项3 ，让你有机会要求额外的或解释性的资料，您所发送的信息，您有兴趣，您有空，和一个非常积极的讯息，你是谁;你不只谈支持新思想，新观点，你欢迎他们。 讨论的任何三个选项澄清的要求，而且往往导致结构调整或加强原有的建议。 决策完全基于文字没有这种面对面的机会，澄清问题，往往导致丧失未来的机会。

过程评估一项提案，要求涉及的一系列问题，让您了解的工作范围和它的潜力来满足该组织的既定标准，为追求新的项目。 回想一下您的经验之前，你成为一名经理。 记得有多少次的工作要redone的范围，因为从来没有明确界定，范围蠕变从来没有结束，机构间和功能的要求，从来没有完全解决，以及复杂的工程永远不能完全确定。 想一想有多少时间是用于返工，而不仅仅是成本，而且客户的不满，这是产生在这个过程中。

假设该建议包括基本资料，需要作出决定，要求考虑以下问题：

• 为什么要这个建议得到批准和实施？

• 它如何进一步组织的利益呢？

• 并建议，目前一些新的？

• 什么是增值，以该组织批准的话呢？

• 有什么特点，优点和效益这一建议？

• 什么是被认为提供的真正具有独特性或特殊性？

• 有什么优势，将执行这项建议提供给客户，或组织或社会呢？

• 这是否建议跨越国家边界呢？

• 什么是相关费用，实施有关建议？

• 什么样的资源，将须从有关组织的职能和他们提供的？

• 由于该建议提供了一些新的，什么的现行做法，可能需要修改或消除？

• 什么是时间的设计有什么建议，建议，测试它，经过各个阶段的批准，并采取通过实施过程中？

• 什么样的影响，如果该项目是晚？

另一种做法是考虑一个通用的一系列问题：什么是建议完成？ 为什么为什么不应该组织单位承担这一挑战？ 将如何计算，这一挑战的实现？ 谁负责会议的目标呢？ 当将这一努力的地方？ 会在哪里工作，做什么？ 将如何表现来衡量？