Motivation de l'équipe de gestion

Les directeurs influencent et motivent leurs personnes et leurs organismes. La question est, comment ? Nous n'avons pas besoin de nous concerner au sujet du petit pourcentage des personnes qui sont art de l'auto-portrait-motivated. Ces personnes trouvent de façon ou d'autre quelque chose de positif dans chaque action quoiqu'elle mène aux détours ou aux échecs provisoires. Elles n'ont aucune difficulté récupérer de ces échecs supposés qui ouvrent souvent de nouvelles avenues pour l'exploration.

Il y a deux types de motivation : intrinsèque et extrinsèque. Les gens qui sont intrinsèquement motivés reçoivent la satisfaction de développer leurs propres possibilités par art de l'auto-portrait-discovery et art de l'auto-portrait-development. La croissance personnelle domine leurs actions. Elles ont un désir toujours présent pour commencer ou participer à de nouvelles expériences. Les récompenses pour l'exécution ne sont pas une issue importante. La motivation extrinsèque inclut toutes les valeurs matérielles comme la compensation, l'avancement, les avantages accessoires, les tâches provocantes de travail, les avantages spéciaux, et tous les autres symboles ou actions qui ont différencié les contributions de différents ouvriers.

Il y a aucun "oui" ou "jamais" des réponses à motiver un groupe. les membres Bien-motivés d'équipe ont un certain quelque chose qui attire d'autres. Ils ont une capacité de placer l'humeur. Ils ne sont pas les personnes de rah de rah, mais sont simplement les gens qui ont la capacité d'apporter d'autres le long. Les directeurs doivent identifier cela motivant le groupe implique de tirer profit de tout le talent disponible. Les gens répondent différemment basé sur leurs besoins personnels de satisfaction professionnelle. Abraham Maslow, Frederick Herzberg, et Douglas McGregor déterminent quelques principes de base que vous devez considérer.

Maslow a présenté une hiérarchie des besoins qui déclare que les besoins plus bas doivent être fournis avant que les besoins de niveau plus élevé deviennent importants. La hiérarchie de Maslow des besoins implique de se réunir :

• Les besoins physiologiques, qui incluent les éléments vie-soutenants de base comme la nourriture, l'eau, l'air, ambiants, et ainsi de suite.

• Les besoins de sûreté, qui incluent des sentiments de sécurité, étant exempts du danger et les menaces, la bonne santé, et la stabilité.

• Les besoins sociaux, qui incluent l'acceptation par d'autres, respect de d'autres, un sens d'appartenir, et affiliation de la communauté.

• Les besoins de art de l'auto-portrait-esteem, qui sont accomplis par identification et respectent des collègues et par l'approbation exprimée de d'autres.

• Les besoins de art de l'auto-portrait-actualization, qui se relient à trouver les occasions de art de l'auto-portrait-fulfillment sur lesquelles pour établir une carrière.

La hiérarchie de Maslow des besoins fournit une orientation de la façon dont les besoins personnels sont satisfaits mais en tant que toujours il y a des contradictions. La personne conduite réalise souvent des percées principales même lorsque les conditions de base de la survie telles que la nourriture ne sont pas disponibles. Les besoins de niveau plus élevé peuvent être totalement négligés en raison d'une commande particulière pour accomplir un certain objectif. La liste s'étend des personnes comme Madame Curie, le découvreur du radium, qui a vécu sur des radis et a travaillé dans un environnement intolérable, aux entrepreneurs d'aujourd'hui, qui sacrifient le confort et la sécurité et hypothèquent tous leurs capitaux et viennent souvent près d'hypothèquer leurs familles pour réaliser leurs buts. Cependant, il est important que vous vous rendiez compte de la hiérarchie de Maslow des besoins. Vous recherchez vraiment les personnes dont les besoins de art de l'auto-portrait-esteem sont accomplis par des accomplissements et le programme de construction d'un non certain art de l'auto-portrait-esteem. Vous recherchez les personnes de art de l'auto-portrait-actualized qui trouvent les occasions de art de l'auto-portrait-fulfillment sur lesquelles pour établir une carrière. Il est difficile de construire une équipe avec les personnes qui se concentrent seulement sur leur physiologique, la sûreté, et les besoins sociaux.

La recherche de Frederick Herzberg a considéré les différences entre à ce qu'il s'est référé comme facteurs et motivation d'hygiène. Il a constaté que les attitudes des peuples envers des aspects de leurs travaux qui sont généralement considérés des motivators fondamentalement ont contribué à la satisfaction professionnelle et pas à la motivation. Il s'est référé à ces derniers comme facteurs d'hygiène, qui ont inclus des politiques de compagnie, surveillance, des relations interpersonnelles, des conditions de travail, et salaire et des avantages. Leur absence a causé le mécontentement mais leur présence n'a pas augmenté la motivation. Les motivators de Herzberg ont inclus l'accomplissement, l'identification, le travail lui-même, la responsabilité, et l'avancement.

Il est difficile de discuter avec les conclusions de Herzberg. Des années d'expérience et de contact avec des centaines de directeurs, j'ai constaté que la motivation dépend des personnes chez une équipe qui ont l'énergie et l'enthousiasme pour déplacer l'équipe à un plus grand accomplissement parce que le travail est provocant. Oui, ils veulent l'identification et la responsabilité supplémentaire, mais le moyen vers atteindre ce but comporte le travail provocant. La motivation de Herzberg peut être récapitulée comme suit : oubliez l'éloge, oubliez la punition, oubliez l'argent comptant ; rendez leurs travaux plus intéressants à la place.

En 1956, l'Alfred P. Sloan Foundation a fait une concession à Douglas McGregor et à Alex Bavelas pour explorer l'issue de si des directeurs réussis sont nés ou ont été faits. Cet effort était une tentative de justifier la thèse que le côté humain de l'entreprise est au sujet de la façon dont la gestion perçoit son rôle de commander les ressources humaines qui déterminent le caractère de l'organisation. Les auteurs ont décidé que la question principale pour des directeurs est : "ce qui sont les prétentions principales (implicites aussi bien qu'explicite) au sujet de la meilleure manière de contrôler des personnes?"

Cet effort de recherches a rapporté les concepts des directeurs de la théorie X et de la théorie Y. Les directeurs de la théorie X supposent que l'être humain moyen a une aversion inhérente pour le travail et l'évitera si possible, et que la plupart des personnes doivent être contraintes, commandées, dirigées, et menacées pour mettre en avant à effort proportionné. Des êtres humains moyens préfèrent être dirigés, souhaitent éviter la responsabilité, ont relativement peu d'ambition, et veulent la sécurité surtout d'autres avantages. Vous avez probablement rencontré certaines de ces personnes dans votre vie professionnelle de travail et probablement parmi vos contacts sociaux. Il y a un corps de l'évidence pour soutenir la théorie X. Theory X car une stratégie gestionnaire ne fonctionne pas avec des professionnels en règle générale, mais j'ai vu ces principes appliqués avec succès avec plusieurs chercheurs scientifiques superbe-compétents. Il s'avère que quelques professionnels très fortement habiles doivent être commandés parce qu'ils manquent de l'ambition et souvent ne savent pas juste obtenir commencés. Ils souvent ne savent pas travailler et devenir impliqués en poursuivant les détails non essentiels.

La théorie Y, comme vous pouvez conjecturer, est à l'autre extrémité de ce continuum de commande-et-liberté. La théorie Y est basée sur les principes cela :

1. La dépense de l'effort physique et mental dans le travail est aussi normale que le jeu et le repos. [ commentaire : Ce n'est pas tout à fait pareil que le jeu et le repos.]

2. La commande et la menace externes de la punition ne sont pas les seuls moyens de provoquer l'effort vers des objectifs d'organisation. [ commentaire : Convenez, mais punition peut être nécessaire et productif parfois, si appliqué judicieusement.]

3. L'engagement aux objectifs dépend des récompenses liées à l'accomplissement. [ commentaire : Oui et jamais ; l'engagement n'est librement souvent donné sans aucune récompense.]

4. L'être humain moyen apprend non seulement à accepter mais chercher la responsabilité. [ commentaire : Il est tout au sujet d'accepter la responsabilité personnelle de son futur.]

5. La possibilité pour exercer un degré relativement élevé d'imagination, d'ingéniosité, et de créativité dans la solution des problèmes d'organisation est largement distribuée dans la population. [ commentaire : Les employés peuvent posséder ces compétences, mais ils ont besoin de volonté et de détermination pour les poursuivre à une conclusion.]

6. Dans des conditions de la vie industrielle moderne, les possibilités intellectuelles de l'être humain moyen sont sensiblement peu employées. [ commentaire : Ceci représente une perte significative aux organismes et à leurs personnes—de personnes la sous-utilisation est une phrase de mort de carrière.]

La théorie X et Y ont été jamais vraiment prouvées mais nous pouvons les rationaliser avec un certain degré de logique. La théorie X est basée sur la direction et la commande ; La théorie Y est basée sur l'intégration où les membres de l'organisation peuvent réaliser leurs propres buts en dirigeant leurs efforts vers le succès de l'organisation. La question habituellement posée—sont vous un directeur de la théorie X ou de la théorie Y ?—ne semble aucun raisonnable. Tandis que beaucoup de directeurs tombent aux extrémités de ce continuum, les directeurs compétents tombent quelque part sur ce continuum et exhibent les caractéristiques de X et de Y selon la situation.

La motivation commence en identifiant que les gens ont les différents besoins. La plus grande diversité de la main d'oeuvre a introduit la question de différentes différences dans un foyer plus pointu. Nous savons que prévoyant différentes différences détermine l'exécution. Cependant, les directeurs ne peuvent pas accepter de prévoir toutes ces différentes différences. L'organisation n'existe pas seulement pour accomplir les besoins personnels. Elle a un art de l'auto-portrait-interest en satisfaisant ces besoins l'ampleur possible, mais pas en emportant la responsabilité personnelle. Car un directeur vous décident juste à quelle distance vous irez adapter à ces différences. Vous motivez par provocant tous les membres pour excéder des cibles d'exécution en dégageant des obstacles partis et en participant à l'action. Pas le micromanage, mais devenir impliqué.

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