激励管理团队

经理人的影响和激发他们的人民和他们的组织。 问题是，如何呢？ 我们无须关注自己对于小型的人的百分比谁是自我激励。 这些人或多或少找到一些积极的在每一个行动，即使它导致临时走弯路或失败。 他们有没有困难，恢复这些假定的失败，往往是开放的新途径的探索。

有两种类型的动机：内在和外在。 谁的人有内在的动机，收到满意地从发展自己的能力，通过自我发现和自我发展。 个人成长支配他们的行动。 他们有一个不断，目前的愿望，原产或参与在新的经验。 奖励表现是不是一个主要问题。 外在动机包括了所有的有形资产一样，补偿，进步，福利，具有挑战性的工作任务，特别福利，以及其他任何符号或行动有区别的贡献，个别工人。

有没有“是”或“否”的答案，以激励一组。 良好的动机，团队成员有一定的东西，吸引别人。 他们有能力来设定的心情。 他们不是rah rah人，但纯粹是人谁是有能力把别人沿。 管理者需要认识到，激励集团涉及利用所有可用的人才。 人们做出不同的反应的基础上他们的个人需要的工作满足感。 亚伯拉罕马斯洛，冯检赫茨伯格，和道格拉斯理觉提出了一些指导原则，您需要考虑的问题。

马斯洛提出了层次的需要，各国认为，较低层次的需要，必须提供前更高层次的需要，成为重要的。 马斯洛的层次需要涉及会议：

• 生理的需要，其中包括基本维持生命的要素，例如食物，水，空气，环境，等等。

• 安全的需要，其中包括安全感，被免费从危险和威胁，良好的健康，稳定的大局。

• 社会的需要，其中包括接受别人，尊重别人，归属感，和社区联系。

• 自尊的需要，这是履行的承认和尊重，从同事和表示，从别人的批准。

• 自我实现的需要，这涉及到寻找自我实现的机会上，建立一个职业生涯。

马斯洛的层次需求提供了一个一般的方针，如何个人需要得到满足，但由于始终有不一致之处。 驱动的人，往往能达到重大突破，甚至当的基本要求生存，如粮食是无法使用。 高层次的需要，可能会完全漠视了，因为一个特定的驱动器完成一些目标。 名单范围从人喜欢居里女士，镭的发现者，谁住在萝卜和工作在一个不能容忍的环境，到今天的企业家，谁的牺牲舒适和安全和抵押其所有资产，而且往往接近抵押他们的家庭为了实现其目标。 不过，这是非常重要的，你知道马斯洛的层次需要。 您真的找人的自尊需要，是履行通过的成就，而不是一些自尊的建设计划。 您正在寻找自我现实的人谁找到自我实现的机会上，建立一个职业生涯。 它的困难，建立一个团队，与人民谁只集中于他们的生理，安全和社会的需要。

冯检赫茨伯格的研究考虑之间的分歧是什么，他被称为生因素和动机。 他发现，人民的态度方面，他们的职位一般被认为是动机基本上作出贡献的工作满意度，而不是动机。 他所指的这些作为生的因素 ，其中包括公司政策，监督，人际关系，工作条件，薪酬和福利。 他们的缺席所造成的不满，但他们的存在并没有增加的动机。 赫茨伯格的动机，包括成就，承认，工作本身，责任和提高。

这很难说与赫茨伯格的结论。 从多年的经验和接触的数百名经理，我发现动机取决于对人的一队谁都有精力和热情动议队更大的成绩，因为工作是富有挑战性的。 是的，他们想承认和补充责任，但手段，对实现这一目的，涉及具有挑战性的工作。 赫茨伯格的动机可归纳如下：忘记称赞，别忘了处罚，别忘了现金，使他们的工作更有趣。

在1956年，阿尔弗雷德斯隆体育基金会作出了补助金，以道格拉斯理觉和Alex巴弗拉斯探讨的问题，是否成功的经理人出生或作出的。 这方面的努力是企图充实论断人性的一面企业是如何管理的感觉到它的作用控制的人力资源，确定组织性质。 作者决定，关键的问题是经理是： “什么是关键假设（隐以及明确的）关于最佳的方式来管理的人” ？

这项研究的努力，取得的概念，理论的X和Y理论经理。 X理论经理人假定平均人类有着内在的不喜欢的工作，并会避免可能的话，和大多数人必须强迫，控制，指挥，并威胁要提出足够的努力。 平均人宁愿被指示，想逃避责任，有相对较少的野心，并希望安全高于一切其他好处。 你有可能遇到一些，这些人在您的专业工作和生活之间可能您的社交接触。 有一个机构的证据，以支持理论十X理论当作一种管理策略，不与专业人士的工作作为一项规则，但我所看到的这些原则成功地应用于与几个超级能干的科研人员。 但这似乎是一些非常高技能专业人员的需要加以控制的，因为他们缺乏雄心壮志，往往不知道如何即可开始使用。 他们往往不知道如何工作，并成为参与在追求非必要的细节。

Y理论，因为你可能会猜测，是在另一端，这种控制和自由的持续。 Y理论是基于原则：

1. 开支的身体和精神的努力，在工作中是作为自然发挥和休息。 [评论： 它的不太一样，发挥和休息。 ]

2. 外部控制和威胁的惩罚是不是唯一的手段，实现组织的努力目标。 [评论： 同意，但惩罚可能是必要的和富有成效的时候，如果应用明智。 ]

3. 承诺的目标，就看相关的奖励与成就。 [评论： 是的，并没有;的承诺，往往是由于自由没有任何报酬。 ]

4. 平均人类学习，不仅要接受，但寻求的责任。 [评论： 它的所有有关接受个人的责任，为一的未来。 ]

5. 的可能性，行使一个相对高度的想象力，创造力和创造性，在解决组织问题，是广泛分布于人口。 [评论： 雇员可能具备这些能力，但她们还需要意志和决心，追求他们的结论。 ]

6. 的条件下，现代工业的生命，智力能力的平均人显着不足。 [评论： 这是一个重大损失，组织和他们的人-人利用不足是一个职业生涯的死刑。 ]

理论X和Y从来没有被证明是真的，但我们可以合理化，他们具有一定程度的逻辑。 X理论是基于指挥和控制; Y理论是基于集成的情况下该组织的成员可以实现自己的目标，指导他们的努力取得成功的组织。 问题通常是问- 你是X理论或Y理论经理人？ -不'吨，使任何意义。 虽然许多经理属于在极端的两端，这连续，主管经理属于someplace就表示，连续和展览的特点， X和Y视乎情况。

动机一开始就认识到人有不同的需要。 增加多样性的劳动人口带来的问题的个别差异，到清晰的焦点。 我们知道，提供的个别差异，决定了表现。 然而，经理人不能同意提供所有这些个别差异。 该组织并不存在，纯粹是为了满足个人需要。 它有一个自身的利益在满足这些需要，以在可能的范围内，但不是由带走个人责任。 作为管理者，您决定只是有多远，您去容纳这些分歧。 激励你挑战，所有成员将超过业绩目标由清理障碍，并参加该行动。 不微观，但介入。