Avaliação de desempenho na gerência

A gerência superior através de seus profissionais do recurso humano coloca a ênfase muita em appraisals de desempenho. Aqueles appraisals envolvem o indivíduo e agrupam appraisals. Essa ênfase origina geralmente com o CEO. Mas os profissionais da hora tendem a emfatizar as qualidades que não podem necessariamente se encontrar com suas exigências. Você pode ouvir sugestões que você não pode avaliar uma pessoa abaixo de algum nível. Avaliar uma pessoa acima de seu ou seu nível de desempenho a fim motivate cría somente os problemas futuros. Você pode também ouvir-se que seus mais melhores performers são demasiado aggressive. Obviamente o aggressiveness que destrói a equipe que a cooperação deve em alguma maneira ser verificada mas no vinte-primeiro-século América nós poderíamos provavelmente usar um pouco mais de o que eu consulto como o aggressiveness polido e respectful.

Você pode ser aconselhado tratar ingualmente todos mas manter-se na mente que nós atribuímos o uniqueness a todos os povos e que o uniqueness deve ser acomodado. Você pode ser criticado ajustando seus alvos do desempenho demasiado elevados. Você pode controlar o trabalho de um indivíduo mais pròxima do que outro. Você pode reservar mais liberdade àquelas que podem a controlar. O ponto é que você faz estas decisões. Você ajustou padrões de desempenho. Você decide-se quando o aggressiveness se torna counterproductive. Você integra o uniqueness de seus povos em um grupo de funcionamento competente.

As revisões de desempenho apresentam um bloco tropeçando principal ao desenvolvimento organizational. Os gerentes temem-nos a não ser que quando a revisão é positiva. Os empregados encontram alguns shortcomings se a revisão é positiva ou negativa. O formato muda cada três ou quatro anos, o processo torna-se mais complexo, requer mais tempo, e então todos aqueles registros entram nos arquivos da organização a ser liberados somente quando alguma edição legal se torna aparente. Os resultados de todas aquelas intenções boas são difíceis de quantify durante a avaliação do seguinte ano. O desempenho de avaliação é absolutamente essencial mas requer a informação que falta geralmente os específicos relacionados às realizações reais.

O desempenho de avaliação não necessita ser uma tarefa desagradável. Em meu primeiro ano do emprego após ter recebido um grau de universidade eu perguntei a meu gerente se havia um sistema formal do appraisal na companhia. Sua resposta era que I "deve se manter na mente que todas as vezes nós nos encontramos com o appraised." Nós tivemos uma revisão de desempenho formal e começou por meu gerente que abrem um dobrador com muitos deslizamentos do papel, mais um sumário daqueles deslizamentos do papel, e por um relatório escrito um-página em meu desempenho. Quando a avaliação era muito positiva, eu fui golpeado pela quantidade de informação que teve sobre o desempenho do meu ano. Aquela era minha primeira avaliação formal e eu segui esse procedimento durante todo meus muitos anos na gerência.

Infelizmente, a maioria de gerentes frequentemente não têm a informação documentada suficiente para fazer uma avaliação inteligente do desempenho de um empregado. O appraisal anual ou semiannual do empregado pode ser um anachronism na economia de hoje. Pode você como um gerente esperar seis meses para fornecer o gabarito no desempenho de um empregado? Enquanto meu primeiro gerente notável, se mantem na mente que cada vez que nós nos encontramos com você appraised, e fornece o gabarito agora. Coloque também uma nota na lima. Os disagreements levantam-se geralmente por causa de uma falta da documentação.

A avaliação de desempenho começa por muito tempo antes do dia programado para a avaliação. Começa o dia após a última avaliação. Começa com o estabelecimento de alguns objetivos curtos e a longo prazo dependendo do workload da organização. Gerência pelos objetivos (MBO) recebe a imprensa má muita, mas como pode você esperar povos encontrar-se com exigências de desempenho sem ajustar objetivos e objetivos? O MBO trabalhou até que se transformou uma ferramenta do departamento do recurso humano que a transformou em um moinho de papel time-consuming; em vez de focalizar no desempenho focalizou no enchimento para fora dos formulários.

A aplicação prática do MBO não tem nada fazer com o departamento da hora. O MBO é um acordo entre o empregado e seu ou seu gerente. É uma indicação de expectativas agreed-upon. Nós não necessitamos um contrato formal descrever as expectativas do empregado. A edição crítica que é perdida demasiado frequentemente é que você porque o gerente é parte do objetivo. Sim, você é parte do objetivo. Você não pode estar no absentia e então criticar o empregado para o nonperformance. Você tem o contato próximo com seus empregados, assim que você não deve esperar até a data de entrega para saber se o esforço do trabalho se encontrará com as exigências.

Avaliar o desempenho do grupo inclui o desempenho individual de avaliação. O desempenho de cada membro do grupo pôde encontrar-se com expectativas mas aquele não garante o encontro das expectativas da organização. O grupo poderia também encontrar-se com expectativas quando alguns membros do grupo não puderem se ter encontrado com suas expectativas. Cada departamento tem uma missão particular a cumprir. Medir o desempenho de encontro a essa missão torna-se um tanto problematic. Não é possível adicionar apenas acima todos os níveis individuais das realizações e atribui-las ao grupo.

Nós sabemos que menos de dez por cento dos projetos se encontram com suas especificações, estão terminados no tempo, e encontramo-nos com as estimativas de custo original. A maioria dos empregados foi avaliada ao mesmo tempo como a reunião ou exigências exceder. Há claramente uma disconexão aqui. Há muitas razões para não se encontrar com estas três exigências, e a haste da maioria não diligently de fazer o que eu consultei como ao trabalho up-front: desenvolvendo e alcançando o acordo em uma indicação detalhada e compreensível do trabalho; atribuindo povos com a mistura direita das habilidades e dos competencies; desenvolvendo a planta de trabalho; acoplar na continuação da planta de trabalho; e monitorando a execução de muitos detalhes. Estas são tudo as atividades diretas da gerência que na superfície são atividades muito simples e mundane mas são dadas raramente a atenção devida. Como um gerente que você necessita trabalhar com seus empregados e outros gerentes para desenvolver o yardstick por que o desempenho será medido.

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