Evaluación de funcionamiento en la gerencia

La gerencia superior a través de sus profesionales del recurso humano pone énfasis mucho en valoraciones de funcionamiento. Esas valoraciones implican a individuo y agrupan valoraciones. Ese énfasis origina generalmente con el CEO. Pero los profesionales de la hora tienden para acentuar las calidades que pueden no resolver necesariamente sus requisitos. Usted puede oír sugerencias que usted no puede clasificar a una persona debajo de un cierto nivel. El clasificación de una persona sobre su o su nivel de funcionamiento para motivar crea solamente los problemas futuros. Usted puede también oír que sus mejores ejecutantes son demasiado agresivos. Obviamente la agresividad que destruye a equipo que la cooperación debe en una cierta manera ser comprobada pero en el veinte-primero-siglo América podríamos utilizar probablemente poco más de lo que me refiero como agresividad cortesa y respetuosa.

A le puede aconsejan que trate cada uno igualmente sino tenga presente que atribuimos unicidad a toda la gente y que la unicidad debe ser acomodada. Usted puede ser criticado para fijar sus blancos del funcionamiento demasiado altas. Usted puede controlar el trabajo de un individuo más de cerca que otro. Usted puede permitir más libertad a las que puedan manejarla. El punto es que usted toma estas decisiones. Usted fijó estándares de funcionamiento. Usted decide cuando la agresividad llega a ser ineficaz. Usted integra la unicidad de su gente en un grupo de funcionamiento competente.

Las revisiones de funcionamiento presentan un bloque que tropieza importante al desarrollo de organización. Los encargados las temen a menos que cuando la revisión es positiva. Los empleados encuentran algunos defectos si la revisión es positiva o negativa. El formato cambia cada tres o cuatro años, el proceso llega a ser más complejo, requiere más tiempo, y entonces todos esos expedientes entran los archivos de la organización que se lanzarán solamente cuando una cierta cuestión legal llega a ser evidente. Los resultados de todas esas buenas intenciones son difíciles de cuantificar durante la evaluación del año siguiente. El funcionamiento de evaluación es absolutamente esencial pero requiere la información que carece generalmente los específicos relacionados con las realizaciones reales.

El funcionamiento de evaluación no necesita ser una tarea desagradable. En mi primer año del empleo después de recibir un título universitario pregunté a mi encargado si había un sistema formal de la valoración en la compañía. Su contestación era que I "debe tener presente que cada vez le satisfacemos nos estamos valorando." Teníamos una revisión de funcionamiento formal y comenzó por mi encargado que abría una carpeta con muchos resbalones del papel, más un resumen de esos resbalones del papel, y un informe escrito uno-pa'gina sobre mi funcionamiento. Mientras que la evaluación era muy positiva, la cantidad de información me pulsé que él tenía sobre el funcionamiento de mi año. Ésa era mi primera evaluación formal y he seguido ese procedimiento a través de mis muchos años en la gerencia.

Desafortunadamente, la mayoría de los encargados no tienen a menudo suficiente información documentada para hacer un gravamen inteligente del funcionamiento de un empleado. La valoración anual o semestral del empleado puede ser un anachronism en economía de hoy. ¿Puede usted como encargado esperar seis meses para proporcionar la regeneración en el funcionamiento de un empleado? Mientras que mi primer encargado conocido, tiene presente que cada vez que satisfacemos usted se está valorando, y ahora proporciona la regeneración. También ponga una nota en el archivo. Los desacuerdos se presentan generalmente debido a una carencia de la documentación.

La evaluación de funcionamiento comienza mucho antes de que el día programar para la evaluación. Comienza el día después de la evaluación pasada. Comienza con establecer algunos objetivos cortos y a largo plazo dependiendo de la carga de trabajo de la organización. ¿Gerencia por los objetivos (MBO) recibe la mala prensa mucha, pero cómo puede usted esperar que la gente resuelva requisitos de funcionamiento sin fijar metas y objetivos? El MBO funcionó hasta que se convirtió en una herramienta del departamento del recurso humano que la transformó en un molino de papel desperdiciador de tiempo; en vez de centrarse en funcionamiento se centró en llenar formas.

El uso práctico del MBO no tiene nada hacer con el departamento de la hora. El MBO es un acuerdo entre el empleado y su o su encargado. Es una declaración de expectativas acordadas. No necesitamos un contrato formal describir las expectativas del empleado. La edición crítica que se pierde demasiado a menudo es que usted pues el encargado es parte del objetivo. Sí, usted es parte del objetivo. Usted no puede estar en absentia y después criticar al empleado para el nonperformance. Usted tiene contacto cercano con sus empleados, así que usted no debe esperar hasta la fecha de la entrega para saber si el esfuerzo del trabajo resolverá los requisitos.

La evaluación del funcionamiento del grupo incluye funcionamiento individual de evaluación. El funcionamiento de cada miembro del grupo pudo resolver expectativas pero ése no garantiza resolver las expectativas de la organización. El grupo podría también resolver expectativas mientras que algunos miembros del grupo pudieron no haber resuelto sus expectativas. Cada departamento tiene una misión particular a satisfacer. Medir el funcionamiento contra esa misión llega a ser algo problemático. No es posible apenas agregar para arriba todos los niveles individuales de realizaciones y atribuirlas al grupo.

Sabemos que menos de diez por ciento de proyectos resuelven sus especificaciones, están terminados el tiempo, y resolvemos las valoraciones de costes originales. En el mismo tiempo han evaluado a la mayoría de empleados como reunión o los requisitos el excederse. Hay claramente una desconexión aquí. Hay muchas razones de no resolver estos tres requisitos, y la mayoría proviene no no diligente hacer a lo que me he referido como el trabajo up-front: desarrollando y alcanzando el acuerdo en una declaración comprensiva y comprensible del trabajo; asignar a gente con la mezcla derecha de habilidades y de capacidades; desarrollar el plan de trabajo; acoplamiento a la carta recordativa del plan de trabajo; y supervisando la ejecución de los muchos detalles. Éstas son todas las actividades directas de la gerencia que en la superficie son actividades muy simples y mundanas pero se dan raramente la atención debida. Como un encargado que usted necesita trabajar con sus empleados y otros encargados para desarrollar el criterio por el cual el funcionamiento será medido.

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