绩效评估在管理

上层管理部门通过其人力资源专业人士的地方了大量的重点放在考绩。 这些评比涉及个人和集体评议。 强调通常源自与行政总裁。 但HR专业人士，倾向于强调素质，未必满足您的要求。 您可能会听到建议，您可以不率，一个人在下面一些的水平。 评价一个人以上的他或她的表现水平，以激励只会造成未来的问题。 您也可以听到您最好的表演过于咄咄逼人。 显然进取，破坏团队合作必须以某种方式进行检查，但在21世纪的美国，我们可能使用些什么，我是指作为礼貌和尊重进取。

您可能会辅导对待每个人都同样但请记住，我们的独特属性，以全体人民和独特性，必须迁就。 您可能会被批评为设定业绩目标太高。 你可以控制的工作之一，个别更加紧密地比另一个。 你可以让更多的自由，那些谁可以管理它。 问题是，您作出这些决定。 您所设定的性能标准。 你决定何时进取成为适得其反。 你结合的独特贵国人民成为一个称职的工作组。

表现评语是一项重大的绊脚石组织发展。 经理人害怕他们除检讨时是积极的。 雇员找到一些缺点，是否检讨是正面或负面的。 格式的变化，每3年或4年，这一进程变得更加复杂，它需要更多的时间，那么所有这些记录进入该组织的档案只有被释放时，一些法律问题变得很明显。 结果，所有这些良好的意图是难以量化，在次年的评价。 评价业绩是绝对必要的，但需要的资料，一般缺乏具体相关的实际成绩。

评价业绩有需要的不是一个不愉快的任务。 在我的第一年，就业后，接受大学学位我问我的经理是否有一个正式的评核制度，在该公司。 他的回答是，我“应牢记，每一次我们满足您被评价” 。 我们有一个正式的绩效检讨，并开始由我的经理打开一个文件夹中有许多纸条，另加简要这些纸条，和一个页的书面报告我的表现。 而评价是非常积极的，我留下深刻的信息量，他对我今年的表现。 这是我第一次正式的评价，我都跟随这个程序在整个我多年在管理。

不幸的是，大多数管理者往往没有足够的记录资料，使智能评估雇员的工作表现。 每年或每半年雇员的评价可能是一个错误在今天的经济。 你是否可以作为管理者，等待六个月提供反馈对雇员的表现？ 作为我的首任经理人指出， 请记住，每一次我们满足您正在评价 ，并提供反馈。 还发生了一个注记在档案中。 往往出现分歧，由于缺乏文件。

绩效评价的开始，只要前一天定的评价。 它开始后的第二天，最后的评价。 它首先要建立一些短期和长期目标，视乎有关组织的工作量。 目标管理（ MBO的）收到了大量的坏新闻，但你又怎能指望人们，以满足性能要求不设定的目标和目的？ MBO的工作，直到它成为一个工具，人力资源的部门，转化成为一时间，消费造纸厂;而不是侧重于表现它的重点是填写表格。

实际应用的MBO完全没有与人力资源处。 MBO的是之间的一项协定，雇员和他或她的经理人。 这是一份声明中商定后的期望。 我们不需要一个正式合同来形容雇员的期望。 关键问题是，往往失去的是你作为经理的一部分，目的。 是的，您的一部分的目的。 你不能在缺席的情况下，然后批评雇员nonperformance 。 你有密切联系，与您的员工，所以你不应该等到交货日期知道是否工作努力，将符合要求的。

业绩考核小组包括评价个人的业绩。 的表现，每个小组成员可能满足人们的期望，但是，这并不保证会议组织的期望。 该集团也可满足人们的期望，虽然有些小组的成员可能没有满足他们的期望。 每个部门有一个特别的使命完成。 测量的表现，对这一使命变得有点问题。 它的不可能只是添加了所有的个人水平的成绩和他们的属性到群组。

我们知道，不到10 ％的项目满足他们的规格，完成时间，并满足原来的估计费用。 在同一时间，大部分雇员已被评价为达到或超过要求。 有这显然是一个断开这里。 原因有很多不符合这三项要求，和广大干，从没有认真做我所提到的作为设立统战工作：制订和达成一致就一项全面的和可以理解的工作的陈述;指派人与权利混为一谈技能和能力;发展工作计划;从事的后续行动的工作计划;和监测执行的许多细节。 这些都是简单的管理活动，表面上是很简单的和世俗的活动，但很少给予应有的关注。 作为管理者，您需要的工作与您的员工和其他经理人制定的标准，其中表现会加以衡量。