Проведение бизнес всегда был рискованным предложением, и все предприятия имеют некоторые инструменты в целях управления рисками. Предприятия застраховаться от потерь, институт безопасности, охраны здоровья и окружающей среды процедур, лобби правительства, хеджирования валюты, торговля сырьевыми фьючерсами, и защищать их ИТ-систем с межсетевых экранов и других мер. Но в целом эти решения шахтных основе: в ведении завода менеджеров, руководителей страны, финансовыми департаментами и ИТ-администраторам. Хотя они могут быть достаточно и в прошлом, они недостаточны в эпоху взаимозависимости и риск. Никто не отдел или бизнес-единицу (или даже одна компания) имеет периферийное зрение, необходимых для управления этими рисками.
Более того, тенденция в реформе корпоративного управления, в течение последних нескольких лет означает, что больше корпоративных советов иметь новые юридические обязанности для предприятий всей управления рисками. С середины 1990s и, в частности, после учета скандалы на "Энрон", WorldCom и других органов по стандартизации в Австралии, Новой Зеландии, Канады, Германии, Соединенного Королевства, Соединенных Штатов все подчеркнул борту ответственность в определении и управления бизнес-рисками.
Перед лицом большей опасности, многие предприятия в убыток, и задавать такие вопросы, как: "Что мы можем сделать в отношении форс-мажорные обстоятельства или террористами?" Или "Не мои конкуренты точно так же, как уязвимы, как я?" Они могут полагать, что они не может позволить себе пойти на риск, или, взяв риски уже, но они не могут позволить себе вкладывать средства в снижение риска, полагая, что это увеличит их издержки, медленно их, и сделать их менее конкурентоспособными. Управление рисками, однако, по поводу все более гибкой и конкурентоспособной, а не меньше. Риск должен рассматриваться в общем контексте корпоративной стратегии и рыночных возможностей, но в старой поговорке, остается в силе, "Существует не награда без риска." Как следствие, компании обращаются к стратегическому управлению рисками в целях повышения результативности, продолжая активно заниматься нестабильной глобальной бизнес-среды. Больше, чем просто перечень мер безопасности, стратегического управления рисками подход определяет основные процессы, управлять компанией доходов и контроль процессов, как внутренних, так и внешних событий, для обеспечения того, чтобы риск и вознаграждение постоянно reevaluated и rebalanced. Это динамичный подход требует динамично меняющихся глобальных условий для предпринимательской деятельности. Конечная цель, с помощью итерационного процесса, чтобы помочь компаниям оценить их управления рисками процесса в контексте более структурированной "стадиях опыта" подход.
Вместо того, каталогизацию всех возможных рисков, компании могут столкнуться, первый этап стратегического управления рисками заключается в том, чтобы понять, о компании, внутренние процессы, с тем чтобы изолировать наиболее актуальных и важных рисков. После того как компания понимает свои собственные внутренние уязвимости, он может контролировать внешние условия для знаков опасности, а затем приступить к созданию и смягчение последствий чрезвычайных планов соответственно. Хотя компании могут оказаться не в состоянии предотвратить бедствия, они могут уменьшить влияние на понимание того, каким образом их деятельность может быть затронуто.
|
|
Цель состоит не в ликвидации опасности совсем (невозможного предложение), но для разработки оперативной устойчивости, развивать способность быстро восстанавливаться, и сюжет альтернативных курсов для работы во срывов. Хотя глобальных корпораций подвержены многие из тех же рисков, каждая компания имеет уникальный профиль рисков. Есть пять ключевых этапов в развитии этого профиля:
Приоритизировать доходы водителей. Первый шаг заключается в том, чтобы выявить, а затем карту компании, доходы водителей, которые обеспечивают оперативную поддержку на общую бизнес-стратегию. Эти факторы, которые будут иметь наибольшее влияние на прибыль, если нарушена, и шоком для любой может ставить под угрозу бизнес. Так, например, финансовых услуг фирма может зависеть от информационных технологий до такой степени, что даже 10 минут простоя могут оказать существенное влияние на прибыль. А потребительские товары компании зависит от ее репутации бренда.
Выявление критической инфраструктуры. Следующий шаг состоит в определении инфраструктуры, в том числе процессы, взаимоотношения, люди, правила, установки, материалы и оборудование,-о том, что поддерживает фирмы способности генерировать доходы. Бренд репутации, например, может зависеть от качества продукции контроль процессов, поставщиком рабочей силы практики, а также о ключевых спикеров в рамках фирмы. Исследования и разработки, могут зависеть от конкретной лаборатории самоуправлению ции, критическое персонала, и патентную защиту. Опять же, каждая компания уникальна, и даже компаний в той же отрасли будут приоритеты в их водители-разному. Цель состоит в том, чтобы выявить основные компоненты, необходимые для поступления водителя. Один из способов сделать это, попросив, "Какие процессы, которые, если они не будут серьезно влиять на мои доходы?"
Найдите уязвимость. Имея карту критической оперативной инфраструктуры, то следующий шаг состоит в том, чтобы определить основные уязвимости. Какие слабые ссылки, элементы, на которые все остальные зависеть? Это может быть один поставщик по важнейшим компонентом, границы, что 80 процентов вашей продукции не должна пересекать, чтобы добраться до ваших ключевых рынков, один работник, который знает, как восстановить данные, если ИТ-система сломается, или постановление о том, что делает возможным вам остаться в бизнесе. Уязвимости характеризуются:
• Один из элементов, на которой зависят многие другие; заторов
• Процессы без каких-либо альтернатив
• ассоциации с высоким риском географических областей, отраслей, и продукции (войны или наводнения зонах, или экономически неспокойных отраслей, таких, как авиакомпании)
• Отсутствие доступа к важной инфраструктуры
Отметим, что основное внимание по-прежнему на внутренние процессы, а не потенциальных внешних событий. Во многих отношениях, последствия того или иного нарушения не зависит от точного, в котором эти элементы провал. Будь ключ поставщика, не из-за пожара в растении, землетрясения, террористического нападения, или экономический кризис, может иметь тот же ответ плана.
Разработка мер реагирования. Карт После его профиль рисков, компания будет иметь подробную информацию о своих оперативных уязвимости и о том, как они связаны с его стратегическими целями и прибыль. Просто понимание этих уязвимостей на уровне предприятий позволит уточнить важные решения. Решение перенести производство из Южной Америки в Китай, например, будет иметь четкое влияние на компании, профиль рисков, а также решение о принятии новых корпоративных стандартов социальной ответственности. Но завершает профиль рисков будет также довести до светло возможности для снижения риска, а в то же время с указанием стоимости, которые будут получены. Риск планы смягчения последствий может быть введен в две широкие категории: гибкость и избыточность. Гибкие ответов обычно требуют заблаговременного планирования, но мало или нет авансовых инвестиций и включают в себя:
• Выявление альтернативных поставщиков
• Выявление альтернативных видов транспорта
• Используя продукты предназначены для быстрого переключения компонентов
• Принимать изготовление конструкций для быстрого переключения продукции
• Наличие нескольких (гибкого) мест для различных задач
• Выявление дополнительных производственных мощностей
• Кросс-обучение сотрудников
Отказоустойчивые решения, с другой стороны, обычно требует инвестиций в мощностей, которые не могут быть необходимы, и включают в себя:
• Расширение перечня
• Развитие кадров альтернативных поставщиков
• Подготовка резервных ИТ и телекоммуникационных систем
• Проведение неиспользованный потенциал
• содействие формированию долгосрочных контрактов поставщиков
Мониторинг риска окружающей среды. Для каждой уязвимости, будет проведен ряд возможных ответов. Для оценки ответов, которые являются наиболее подходящими, необходимо обратить внимание на внешние условия. Надо отметить, что некоторые риски-в частности, заполнителей, таких, как глобальная пандемия или одновременное возрождение терроризма, в ряде стран, не поддаются простой контрмер. Но большинство других рисков-те, которые затрагивают какой-либо конкретной стране, регионе или промышленного сектора являются управляемыми. По оценке вероятности различных событий, то компания может оценить, сколько инвестировать для каждой уязвимости. А компании, профиль рисков постоянно меняется-экономических и рыночных условий, изменения, изменения вкусов потребителей, нормативно-правовой среды изменений, а также продуктов и процессов. Важно, чтобы компании, риск карте изменения в тандеме, внедрение системы раннего предупреждения, так планы могут быть активированы, как только возможно. Хотя подробный развития компании, управление рисками профиль довольно подробно процесс, простой самостоятельной оценки могут быстро определить по величине пробелы.
Очевидно, что возможности для сокращения затрат на стихийных бедствий является одним из основных выгод от управления рисками. Но управления рисками гораздо больше, чем один страховой полис, что ногами после стихийных забастовок. К пониманию взаимосвязи между корпоративной стратегией и рисков, корпорации может гарантировать, что они не принимают ненужных рисков, но в то же время уменьшение потенциального влияния основных рисков. Благодаря гибкости и избыточности, компании могут быстро реагировать на изменения на рынке, независимо от того, эти изменения имеют как общие, как различные потребительского спроса или в редких, как политических революций. В быстротой, что приводит, в конечном счете, позволяют корпорации сохранять равновесие и одерживает верх, даже в мире, постоянно из равновесия.
|
|