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Il commercio di condotta è stato sempre una proposta rischiosa e tutti i commerci hanno alcuni attrezzi sul posto per controllare il rischio. Le aziende assicurano contro le perdite, la sicurezza dell'istituto, la salubrità e le procedure ambientali, governi dell'ingresso, valute della barriera, commerciano i futuri dei prodotti e li proteggono loro sistemi con le pareti refrattarie ed altre misure. Ma queste decisioni silo-sono basate generalmente: controllato dai direttori di stabilimento, dai responsabili del paese, dai reparti di finanza e da ESSO coordinatori. Mentre questi possono bastare nel passato, sono inadeguate nell'era del rischio interdipendente. Nessun'unità di affari o di reparto (o persino un'azienda) ha la visione periferica stata necessaria per controllare questi rischi.
Che’s più, la tendenza nella riforma di controllo corporativo durante questi ultimi anni significa che i bordi più corporativi hanno nuove responsabilità legali dell'amministrazione di rischio impresa-larga. Dai metà di anni 90 e specialmente dopo gli scandali di contabilità a Enron, il Worldcom ed altri, gli organismi di normalizzazione in Australia, la Nuova Zelanda, il Canada, la Germania, il Regno Unito ed unito Dichiara hanno tutti dati risalto a la responsabilità’del bordo s nei rischi identificanti ed in carico di affari.
Di fronte ai rischi più grandi, molti commerci sono ad una perdita e fanno le domande come: “Che cosa possiamo fare circa gli atti del dio o dei terroristi?” o “Aren’t i miei competitori altrettanto vulnerabili come sono?” Possono credere che non possano permettersi di assumersi le responsabilità, o, assumentesi già le responsabilità, non possono permettersi di investire nel mitigation di rischio, credente che aumenti i loro costi, li ritardi giù e li renda meno competitivi. Il rischio in carico, tuttavia, è circa diventare più flessibile e competitivo, non di meno. Il rischio deve essere esaminato nel contesto generale dell'occasione corporativa del mercato e di strategia, ma il vecchio adage ancora si applica, “là è ricompensa senza rischio.” Di conseguenza, le aziende stanno girandosi verso l'amministrazione di rischio strategica per migliorare i risultati mentre continuavano attivamente ad agganciare un ambiente globale volatile di affari. Più appena una lista di controllo delle misure di sicurezza, un metodo strategico dell'amministrazione di rischio identifica i processi di nucleo che guidano i guadagni’dell'azienda una s e controlla sia i processi interni che gli eventi esterni per accertarsi che il rischio e la ricompensa continuamente siano rivalutati e riequilibrati. È un metodo dinamico richiesto da globale dinamicamente in corso d'evoluzione di affari. L'ultimo obiettivo è, con un processo iterativo, aiutare le aziende a valutare il loro processo dell'amministrazione di rischio nel contesto dell'fasi “strutturate del metodo” di merito.
Piuttosto che catalogando tutti i rischi possibili un'azienda potrebbe affrontare, la prima fase nell'amministrazione di rischio strategica deve capire i processi’interni dell'azienda s nell'ordine per isolare i rischi più relativi e più critici. Una volta che un'azienda capisce le relative proprie vulnerabilità interne, può controllare l'ambiente esterno per i segni di pericolo ed allora cominciare a generare di conseguenza il mitigation ed i piani di emergenza. Mentre le aziende non possono potere impedire i disastri, possono ridurre l'effetto capendo come i loro funzionamenti possono essere influenzati.
L'obiettivo non è di eliminare il rischio complessivamente (una proposta impossibile) ma di sviluppare la resilienza operativa, promuovere la capacità di recuperare rapidamente e di tracciare i corsi alternativi per funzionare intorno alla rottura. Mentre le società globali sono vulnerabili a molti degli stessi rischi, ogni azienda ha un profilo unico di rischio. Ci sono cinque punti chiave nello sviluppo di questo profilo:
Dia la priorità ai driver di guadagni. Il primo punto è di identificare ed allora tracciare i driver’di guadagni dell'azienda una s, che forniscono il supporto operativo per la strategia generale di affari. Questi sono i fattori che avrebbero l'effetto più grande sui guadagni se interrotto e una scossa a qualunque potrebbe mettere il commercio in pericolo. Per esempio, una ditta di servizi finanziari potrebbe dipendere da tecnologia dell'informazione fino al punto in cui persino 10 minuti del tempo morto potrebbero avere un effetto importante sui guadagni. Un'azienda di prodotti di consumatore dipende dalla relativa reputazione di marca.
Identifichi l'infrastruttura critica. Il punto seguente è identificare l'infrastruttura —compreso i processi, i rapporti, la gente, le regolazioni, l'impianto e l'attrezzatura—che sostiene la capacità’costante di s di generare i guadagni. Marchi a caldo la reputazione, per esempio, potrebbe dipendere dai processi di controllo di qualità del prodotto, dalle pratiche di lavoro del fornitore e dallo spokespeople chiave in seno alla ditta. La ricerca e lo sviluppo hanno potuto dipendere dai tions specifici di luoghi del laboratorio, dai personali critici e dalla protezione di brevetto. Di nuovo, ogni azienda è unica e le aziende perfino nella stessa industria daranno la priorità diversamente ai loro driver. L'obiettivo è di identificare i componenti essenziali richiesti per il driver di guadagni. Il one-way per fare questo è chiedendo, “che cosa è i processi quale, se venissero a mancare, interesserebbe seriamente i miei guadagni?”
Individui le vulnerabilità. Tracciando l'infrastruttura operativa critica, il punto seguente è identificare le vulnerabilità principali. Che cosa sono i collegamenti più deboli, gli elementi su cui tutti gli altri dipendono? Potrebbe essere un singolo fornitore per un componente critico, un bordo che 80 per cento dei vostri prodotti devono attraversare per ottenere ai vostri mercati chiave, un singolo impiegato che sa ristabilire i dati se sistema viene a mancare, o una regolazione che marche esso possibile affinchè rimanessero nel commercio. Le vulnerabilità sono caratterizzate vicino:
• Un elemento da cui molti altri dipendono; un ingorgo
• Processi senza le alternative
• Associazione con le zone, le industrie ed i prodotti geografici high-risk (zone dell'inondazione o di guerra, o industrie economicamente disturbate, quali le linee aeree)
• Punti di accesso insicuri ad infrastruttura importante
Noti che il fuoco è ancora sui processi interni piuttosto che sugli eventi esterni di potenziale. In molti sensi, l'effetto di una rottura non dipende dal modo preciso in cui questi elementi vengono a mancare. Se il vostro fornitore chiave viene a mancare a causa di un fuoco in una pianta, in un terremoto, in un attacco del terrorista, o in una crisi economica, potete avere lo stesso programma di risposta.
Sviluppi le risposte. Dopo il tracciato del relativo profilo di rischio, un'azienda avrà dettagliato la conoscenza delle relative vulnerabilità operative e come queste si riferiscono ai relativi obiettivi e guadagni strategici. Semplicemente capire queste vulnerabilità al livello di impresa chiarirà le decisioni critiche. La decisione per spostare la produzione dal Sudamerica in Cina, per esempio, avrà un effetto libero sul profilo’di rischio dell'azienda s, come una decisione adotterà i nuovi campioni di responsabilità sociale corporativa. Ma completare un profilo di rischio inoltre porterà alle occasioni della luce ridurre il rischio mentre allo stesso tempo indica il valore da guadagnare. I programmi di mitigation di rischio possono essere messi in due vaste categorie: flessibilità e sovrabbondanza. Le risposte flessibili generalmente richiedono la progettazione avanzata ma poco o nessun investimento del upfront ed includono:
• Identificare i fornitori supplenti
• Identificare i modi alternati di trasporto
• Usando i prodotti ha progettato per la commutazione veloce dei componenti
• Adottando il manufacturing progetta per la commutazione veloce dei prodotti
• Avere posizioni (flessibili) multiple per varie mansioni
• Identificare capienza supplementare di produzione
• impiegati di Traversa-addestramento
Le soluzioni ridondanti, d'altra parte, richiedono generalmente un investimento nella capienza che non può essere necessaria ed includere:
• Inventario aumentante
• Sviluppare un cadre dei fornitori supplenti
• Preparazione di sostegno ESSO e sistemi di telecomunicazione
• Capienza inutilizzata della tenuta
• Promozione dei contratti di lunga durata del fornitore
Controlli l'ambiente di rischio. Per ogni vulnerabilità, ci saranno un certo numero di risposte potenziali. Per valutare quali risposte sono più adatte, è necessario da guardare l'ambiente esterno. Per essere sicuri, alcuni rischi—considerevolmente, i metacaratteri, quale una risurrezione pandemic o simultanea in tutto il mondo di terrorismo in parecchi paesi—sfidano alle contromisure facili. Ma la maggior parte del altro rischia—quelli che interessano un paese specifico, regione, o il settore industriale—è trattabile. Misurando la probabilità di vari eventi, l'azienda può valutare quanto per investire per ogni vulnerabilità. Un profilo’di rischio dell'azienda s è costantemente cambiare —economico e gli stati del mercato cambiano, cambiamento di gusto del consumatore, i cambiamenti regolatori dell'ambiente, come prodotti ed i processi. È essenziale che il cambiamento’del programma di rischio dell'azienda s in tandem, effettuante un sistema di allarme immediato in modo da i piani di emergenza possa essere attivato appena possibile. Anche se uno sviluppo dettagliato di un profilo’dell'amministrazione di rischio dell'azienda s è un processo ragionevolmente elaborato, una valutazione di se stesso semplice può identificare rapidamente le più grandi lacune.
Chiaramente, potere ridurre i costi di un disastro è un beneficio importante dell'amministrazione di rischio. Ma l'amministrazione di rischio è molto più di una politica di assicurazione che dà dei calci a dentro dopo che il disastro colpisca. Capendo il rapporto fra strategia ed il profilo corporativi di rischio, le società possono accertarsi che non stiano assumendosi le responsabilità inutili, mentre allo stesso tempo riducendo l'effetto potenziale dei rischi essenziali. Con flessibilità e la sovrabbondanza, le aziende possono reagire rapidamente ai cambiamenti nel mercato, se quei cambiamenti sono comuni quanto la domanda di beni di consumo di variazione o rari quanto i giri politici. L'agilità che i risultati infine permetteranno che le società effettuino il loro equilibrio e riescano, anche in un mondo perpetuo da equilibrio.
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