Les affaires de conduite ont toujours été une proposition risquée, et toutes les entreprises ont quelques outils en place pour contrôler le risque. Les compagnies s'assurent contre des pertes, la sûreté d'institut, la santé, et des procédures environnementales, gouvernements d'entrée, devises de haie, commercent le futur des produits, et le protègent leur des systèmes avec des murs à l'épreuve du feu et d'autres mesures. Mais généralement ces décisions silo-sont basées : contrôlé par des directeurs d'installation, des directeurs de pays, des départements, et LUI administrateurs. Tandis que ceux-ci ont pu avoir suffi dans le passé, elles sont insatisfaisantes dans l'ère du risque interdépendant. Unique unité de département ou d'affaires (ou même une compagnie) n'a la vision périphérique requise pour contrôler ces risques.
Quel’s davantage, la tendance dans la réforme de gouvernement de corporation signifie au cours de ces dernières années que des conseils plus de corporation ont de nouvelles responsabilités légales de gestion des risques entreprise-large. Depuis les mi années 90 et en particulier après les scandales de comptabilité chez Enron, le Worldcom, et d'autres, les organismes de normalisation en Australie, la Nouvelle Zélande, le Canada, l'Allemagne, le Royaume-Uni, et tous les Etats-Unis ont souligné la responsabilité’du panneau s dans des risques d'identification et de gestion d'affaires.
Faisant face à de plus grands risques, beaucoup d'entreprises sont à une perte, et posent des questions comme : “Que pouvons-nous faire au sujet des forces majeure ou des terroristes ?” ou “Aren’t mes concurrents juste aussi vulnérables que je suis ?” Ils peuvent croire qu'ils ne peuvent pas se permettre de prendre des risques, ou, ayant déjà pris des risques, ils ne peuvent pas se permettre d'investir dans la réduction de risque, croyant qu'elle augmentera leurs coûts, les ralentira vers le bas, et les rendra moins concurrentiels. Le risque de gestion, cependant, est au sujet de devenir plus flexible et concurrentiel, pas moins. Le risque doit être examiné dans le contexte global de l'occasion de corporation de stratégie et de marché, mais le vieil adage s'applique, “il ne reste aucune récompense sans risque.” En conséquence, les compagnies se tournent vers la gestion des risques stratégique pour améliorer des résultats tout en continuant à engager activement un environnement global volatil d'affaires. Plus que juste une liste de contrôle des mesures de sécurité, une approche stratégique de gestion des risques identifie les processus de noyau qui conduisent des revenus’de la compagnie un s et surveille des processus internes et des événements externes pour s'assurer que le risque et la récompense sont continuellement réévalués et rééquilibrés. C'est une approche dynamique exigée par un environnement global dynamiquement en cours d'évolution d'affaires. Le but final est, par un processus itératif, pour aider des compagnies à évaluer leur processus de gestion des risques dans le contexte de l'les étapes “structurées de l'approche” d'excellence.
Plutôt que cataloguant tous les risques possibles une compagnie pourrait faire face, la première étape dans la gestion des risques stratégique doit comprendre les processus’internes de la compagnie s dans l'ordre pour isoler les risques les plus appropriés et les plus critiques. Une fois qu'une compagnie comprend ses propres vulnérabilités internes, elle peut surveiller l'environnement externe pour des signes de danger et puis commencer à créer la réduction et les plans d'urgence en conséquence. Tandis que les compagnies peuvent ne pas pouvoir empêcher des désastres, elles peuvent réduire l'impact par arrangement comment leurs opérations peuvent être affectées.
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Le but n'est pas d'éliminer le risque tout à fait (une proposition impossible) mais de développer la résilience opérationnelle, stimuler la capacité de récupérer rapidement, et de tracer des cours alternatifs pour travailler autour de la rupture. Tandis que les sociétés globales sont vulnérables à plusieurs des mêmes risques, chaque compagnie a un profil unique de risque. Il y a cinq étapes principales dans le développement de ce profil :
Donnez la priorité aux conducteurs de revenus. La première étape est identifier et puis tracer les conducteurs’de revenus de la compagnie un s, qui fournissent l'appui opérationnel pour la stratégie commerciale globale. Ce sont les facteurs qui auraient le plus grand impact sur des revenus si abrupt, et un choc à n'importe quel pourrait mettre en danger les affaires. Par exemple, une société de services financiers pourrait dépendre de la technologie de l'information dans la mesure où même 10 minutes de temps d'arrêt pourraient avoir un impact important sur des revenus. Une entreprise de produits de consommation dépend de sa réputation de marque.
Identifiez l'infrastructure critique. La prochaine étape est d'identifier l'infrastructure —comprenant des processus, des rapports, des personnes, des règlements, l'usine, et l'équipement—qui soutient la capacité’ferme de s de produire des revenus. Stigmatisez de la réputation, par exemple, pourrait dépendre des processus de contrôle de qualité de produit, des pratiques en matière de travail de fournisseur, et du spokespeople principal au sein de la société. La recherche et le développement pourraient dépendre des tions spécifiques de lieux de laboratoire, du personnel critique, et de la protection de brevet. Encore, chaque compagnie est unique, et les compagnies égales dans la même industrie donneront la priorité à leurs conducteurs différemment. Le but est d'identifier les composants essentiels exigés pour le conducteur de revenus. L'one-way pour faire ceci est en demandant, “ce qui sont les processus ce qui, si elles échouaient, affecterait sérieusement mes revenus ?”
Localisez les vulnérabilités. Après avoir tracé l'infrastructure opérationnelle critique, la prochaine étape est d'identifier les vulnérabilités principales. Quels sont les liens les plus faibles, les éléments sur lesquels toute l'autres dépendent ? Ce pourrait être un fournisseur simple pour un composant critique, une frontière que 80 pour cent de vos produits doivent franchir pour obtenir à vos marchés principaux, un employé simple qui sait reconstituer des données s'IL système échoue, ou un règlement qui des marques il possible pour que vous restiez dans les affaires. Des vulnérabilités sont caractérisées par :
• Un élément dont beaucoup d'autres dépendent ; un goulot d'étranglement
• Processus sans des solutions de rechange
• Association avec des secteurs, des industries, et des produits géographiques à haut risque (zones de guerre ou d'inondation, ou industries économiquement préoccupées, telles que des lignes aériennes)
• Points d'accès peu sûrs à l'infrastructure importante
Notez que le foyer est toujours sur les processus internes plutôt que des événements externes de potentiel. De beaucoup de manières, l'impact d'une rupture ne dépend pas de la façon précise dans laquelle ces éléments échouent. Si votre fournisseur principal échoue en raison d'un feu dans une usine, un tremblement de terre, une attaque de terroriste, ou une crise économique, vous pouvez avoir le même plan de réponse.
Développez les réponses. Après avoir tracé son profil de risque, une compagnie aura détaillé la connaissance de ses vulnérabilités opérationnelles et comment ceux-ci se relient à ses buts et revenus stratégiques. Simplement l'arrangement ces vulnérabilités au niveau d'entreprise clarifiera des décisions critiques. La décision pour déplacer la production d'Amérique Du sud en Chine, par exemple, aura un impact clair sur le profil’de risque de la compagnie s, comme une décision adoptera de nouvelles normes de responsabilité. Mais l'exécution d'un profil de risque mettra en lumière également des occasions de réduire le risque tout en en même temps indiquant la valeur à gagner. Des plans de réduction de risque peuvent être mis dans deux larges catégories : flexibilité et redondance. Les réponses modulées généralement exigent la planification avançée mais peu ou pas d'investissement d'upfront et les incluent :
• Identification des fournisseurs alternatifs
• Identification des modes alternatifs de transport
• En utilisant des produits a conçu pour la commutation rapide des composants
• Adoptant la fabrication conçoit pour la commutation rapide des produits
• Ayant des endroits (flexibles) multiples pour divers charge
• Identification de la capacité additionnelle de production
• employés de Croix-formation
Les solutions superflues, d'autre part, exigent généralement un investissement dans la capacité qui peut être nécessaire et ne pas inclure :
• Inventaire croissant
• Développer un cadre des fournisseurs alternatifs
• Préparation de secours LUI et systèmes de télécommunication
• Tenir la capacité inutilisée
• Stimulation des contrats à long terme de fournisseur
Surveillez l'environnement de risque. Pour chaque vulnérabilité, il y aura un certain nombre de réponses potentielles. Afin d'évaluer quelles réponses sont les plus appropriées, il est nécessaire de regarder l'environnement externe. Pour être sûrs, quelques risques—notamment, les caractères d'ambiguité, tels qu'une pandémie mondiale ou une réapparition simultanée de terrorisme dans plusieurs pays—défient des contre-mesures faciles. Mais la plupart d'autre risque—ceux qui affectent un pays spécifique, région, ou le secteur industriel—sont maniable. En mesurant la probabilité de divers événements, la compagnie peut évaluer combien pour investir pour chaque vulnérabilité. Un profil’de risque de la compagnie s est constamment changer —économique et les états du marché changent, changement de goût du consommateur, les changements de normalisation d'environnement, comme des produits et des processus. Il est essentiel que le changement’de carte de risque de la compagnie s du tandem, mettant en application un système de détection précoce ainsi des plans d'urgence puisse être activé aussitôt que possible. Bien qu'un développement détaillé d'un profil’de gestion des risques de la compagnie s soit un processus assez raffiné, un art de l'auto-portrait-assessment simple peut rapidement identifier les plus grandes lacunes.
Clairement, pouvoir réduire les coûts d'un désastre est un avantage important de gestion des risques. Mais la gestion des risques est beaucoup plus qu'une police d'assurances d'assurance qui donne un coup de pied dedans après que le désastre frappe. Par arrangement le rapport entre la stratégie et le profil de corporation de risque, sociétés peut s'assurer qu'ils ne prennent pas des risques inutiles, tout en en même temps réduisant l'impact potentiel des risques essentiels. Par la flexibilité et la redondance, les compagnies peuvent réagir rapidement aux changements du marché, si ces changements sont aussi communs qu'une demande variable du consommateur ou aussi rares que des révolutions politiques. L'agilité que les résultats permettront finalement à des sociétés de maintenir leur équilibre et de se trouver en première position, même dans un monde perpétuellement hors de l'équilibre.
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