El negocio que conducía ha sido siempre un asunto aventurado, y todos los negocios tienen algunas herramientas en el lugar para manejar riesgo. Las compañías aseguran contra las pérdidas, seguridad del instituto, salud, y los procedimientos ambientales, gobiernos del pasillo, cercan modernidades, negocian futuros de materia, y los protegen su los sistemas con los cortafuegos y otras medidas. Pero estas decisiones silo-se basan generalmente: manejado por los directores de planta, los encargados del país, los departamentos de finanzas, y ÉL administradores. Mientras que éstos pudieron haber sido suficientes en el pasado, son inadecuados en la era del riesgo interdependiente. Nadie unidad del departamento o de negocio (o aún una compañía) tiene la visión periférica necesitada para manejar estos riesgos.
Qué’s más, la tendencia en reforma del gobierno corporativo durante los últimos años significa que tableros más corporativos tienen nuevas responsabilidades legales de la gerencia de riesgo empresa-ancha. Desde los años 90 mediados de y particularmente después de los escándalos de la contabilidad en Enron, el Worldcom, y otros, los cuerpos de los estándares en Australia, Nueva Zelandia, Canadá, Alemania, el Reino Unido, y los Estados Unidos todos han acentuado la responsabilidad’del tablero s en riesgos del negocio que identificaban y de manejos.
Haciendo frente a mayores riesgos, muchos negocios están en una pérdida, y hacen preguntas por ejemplo: “¿Qué podemos hacer sobre actos del dios o de terroristas?” ¿o “Aren’t mis competidores apenas tan vulnerables como soy?” Pueden creer que no pueden permitirse tomar los riesgos, o, tomando riesgos ya, no pueden permitirse invertir en la mitigación del riesgo, creyendo que aumentará sus costes, los retardará abajo, y los hará menos competitivos. El riesgo de manejo, sin embargo, está sobre llegar a ser más flexible y competitivo, no menos. El riesgo se debe examinar en el contexto total de la oportunidad corporativa de la estrategia y del mercado, pero el viejo adagio se aplica, allí “no sigue siendo ninguna recompensa sin riesgo.” Consecuentemente, las compañías están dando vuelta a la gerencia de riesgo estratégica para mejorar resultados mientras que continúan contratando activamente un ambiente de negocio global volátil. Más que apenas una lista de comprobación de las medidas de seguridad, un acercamiento estratégico de la gerencia de riesgo identifica los procesos de la base que conducen ganancias’de la compañía un s y supervisa procesos internos y acontecimientos externos para asegurarse de que el riesgo y la recompensa están reevaluados y reequilibrados continuamente. Es un acercamiento dinámico exigido por un ambiente de negocio global dinámicamente que cambia. La última meta está, con un proceso iterativo, ayudar a las compañías a evaluar su proceso de la gerencia de riesgo en el contexto del las etapas “estructuradas del acercamiento” de la excelencia.
Algo que catalogando todos los riesgos posibles una compañía pudo hacer frente, la primera etapa en la gerencia de riesgo estratégica es entender los procesos’internos de la compañía s en orden para aislar los riesgos más relevantes y más críticos. Una vez que una compañía entienda sus propias vulnerabilidades internas, puede supervisar el ambiente externo para las muestras del peligro y después comenzar a crear planes de la mitigación y de contingencia por consiguiente. Mientras que las compañías pueden no poder prevenir desastres, pueden reducir el impacto entendiendo cómo sus operaciones pueden ser afectadas.
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La meta no es eliminar riesgo en conjunto (un asunto imposible) pero desarrollar resistencia operacional, fomentar la capacidad de recuperarse rápidamente, y de trazar cursos alternativos para trabajar alrededor de la interrupción. Mientras que las corporaciones globales son vulnerables a muchos de los mismos riesgos, cada compañía tiene un perfil único del riesgo. Hay cinco pasos dominantes en el desarrollo de este perfil:
Dé la prioridad a los conductores de las ganancias. El primer paso es identificar y después traz los conductores’de las ganancias de la compañía un s, que proporcionan la ayuda operacional para la estrategia de negocio total. Éstos son los factores que tendrían el impacto más grande en ganancias si estuvieron interrumpidos, y un choque podría poner en peligro el negocio. Por ejemplo, una firma de los servicios financieros pudo depender de tecnología de información hasta el punto de incluso 10 minutos del tiempo muerto podrían tener un impacto importante en ganancias. Una compañía de productos de consumo depende de su reputación de la marca de fábrica.
Identifique la infraestructura crítica. El paso siguiente es identificar la infraestructura —incluyendo procesos, relaciones, la gente, regulaciones, la planta, y el equipo—que apoya la capacidad’firme de s de generar ganancias. Califique la reputación, por ejemplo, pudo depender de procesos del control de calidad del producto, de prácticas de trabajo del surtidor, y del spokespeople dominante dentro de la firma. La investigación y el desarrollo pudieron depender de tions específicos de los lugares geométricos del laboratorio, de personal crítico, y de la protección de la patente. Una vez más cada compañía es única, y las compañías uniformes en la misma industria darán la prioridad a sus conductores diferentemente. La meta es identificar los componentes esenciales requeridos para el conductor de las ganancias. ¿Una forma para hacer esto está pidiendo, “cuál es los procesos cuál, si él fallara, afectaría seriamente mis ganancias?”
Localice las vulnerabilidades. Traz la infraestructura operacional crítica, el paso siguiente es identificar las vulnerabilidades principales. ¿Cuáles son los acoplamientos más débiles, dependen los elementos en los cuales todos los otros? Podría ser un solo surtidor para un componente crítico, una frontera que 80 por ciento de sus productos deben cruzar para conseguir a sus mercados dominantes, solo empleado que sabe restaurar datos si sistema falla, o una regulación que los permitir para que usted permanezca en negocio. Las vulnerabilidades se caracterizan cerca:
• Un elemento de el cual muchos otros dependen; un embotellamiento
• Procesos sin alternativas
• Asociación con áreas, industrias, y productos geográficos de riesgo elevado (zonas de la guerra o de la inundación, o industrias económicamente preocupadas, tales como líneas aéreas)
• Puntos de acceso inseguros a la infraestructura importante
Note que el foco todavía está en los procesos internos más bien que los acontecimientos externos del potencial. De muchas maneras, el impacto de una interrupción no depende de la manera exacta en la cual estos elementos fallan. Si su surtidor dominante falla debido a un fuego en una planta, un terremoto, un ataque del terrorista, o una crisis económica, usted puede tener el mismo plan de la respuesta.
Desarrolle las respuestas. Después de traz su perfil del riesgo, una compañía habrá detallado el conocimiento de sus vulnerabilidades operacionales y cómo éstas se relacionan con sus metas y ganancias estratégicas. Simplemente entender estas vulnerabilidades en el nivel de la empresa clarificará decisiones críticas. La decisión para mover la producción desde Suramérica a China, por ejemplo, tendrá un impacto claro en el perfil’del riesgo de la compañía s, como una decisión adoptará nuevos estándares de la responsabilidad social corporativa. Pero terminar un perfil del riesgo también traerá a las oportunidades de la luz de reducir riesgo mientras que en el mismo tiempo que indica el valor que se ganará. Los planes de la mitigación del riesgo se pueden poner en dos amplias categorías: flexibilidad y redundancia. Las respuestas moduladas requieren el planeamiento avanzado pero poco o nada de inversión del upfront y los incluyen generalmente:
• Identificar a surtidores alternos
• Identificar modos alternos del transporte
• Usando productos diseñó para la conmutación rápida de componentes
• Adoptando la fabricación diseña para la conmutación rápida de productos
• Tener localizaciones (flexibles) múltiples para las varias tareas
• Identificar capacidad adicional de la producción
• empleados del Cruz-entrenamiento
Las soluciones redundantes, por otra parte, requieren generalmente una inversión en la capacidad que puede ser necesaria y no incluir:
• Inventario de aumento
• Desarrollar a un cuadro de surtidores alternos
• Preparación de reserva ÉL y sistemas de la telecomunicación
• Llevar a cabo capacidad inusitada
• Fomentar contratos a largo plazo del surtidor
Supervise el ambiente del riesgo. Para cada vulnerabilidad, habrá un número de respuestas potenciales. Para evaluar qué respuestas son las más apropiadas, es necesario mirar el ambiente externo. Para ser seguros, algunos riesgos—notablemente, las tarjetas salvajes, tales como un resurgimiento pandemic o simultáneo mundial del terrorismo en varios países—desafían contramedidas fáciles. Pero la mayoría del otro arriesga—los que afecten un país específico, región, o el sector industrial—es manejable. Calibrando la probabilidad de varios acontecimientos, la compañía puede evaluar cuánto para invertir para cada vulnerabilidad. Un perfil’del riesgo de la compañía s es constantemente el cambiar —económico y las condiciones de mercado cambian, cambio del gusto del consumidor, los cambios reguladores del ambiente, como los productos y los procesos. Es esencial que el cambio’del mapa del riesgo de la compañía s en el tándem, poniendo un sistema de detección temprana así que planes de contingencia en ejecucio'n se puede activar cuanto antes. Aunque un desarrollo detallado de un perfil’de la gerencia de riesgo de la compañía s es un proceso bastante elaborado, una autovaloración simple puede identificar rápidamente los boquetes más grandes.
Claramente, el poder reducir los costes de un desastre es una ventaja importante de la gerencia de riesgo. Pero la gerencia de riesgo es mucho más que una póliza de seguro que golpee con el pie adentro después de que el desastre pulse. Entendiendo la relación entre la estrategia y el perfil corporativos del riesgo, las corporaciones pueden asegurarse de que no están tomando riesgos innecesarios, mientras que en el mismo tiempo que reduce el impacto potencial de riesgos esenciales. Con flexibilidad y redundancia, las compañías pueden reaccionar rápidamente a los cambios en el mercado, si esos cambios son tan comunes como demanda del consumidor que varía o tan raros como revoluciones políticas. La agilidad que los resultados permitirán en última instancia que las corporaciones mantengan su equilibrio y que vengan hacia fuera en tapa, uniforme en un mundo perpetuo fuera de balance.
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