Mude O Gerente

O gerente da mudança é responsável para coordenar as atividades requeridas para efetuar a mudança organizational. Este indivíduo tem a responsabilidade total de dirigir a iniciativa para a frente, onde a mudança, quando executada, se transforma “a maneira que a organização trabalha.” Um gerente da mudança deve ser um perito em tratar dos pontos focais inumeráveis que ou devem juggle simultaneamente, sendo certos que cada parte cai no lugar no tempo apropriado. O gerente da mudança deve estar certo que tudo vem junto quando é hora para a mudança de ser executado e necessita fazer decisões de uma base informed quando as diferenças se tornam difíceis de resolver entre seus ou seus membros de comitê. Um gerente da mudança que esteja fazendo o seu ou seu trabalho trabalhe para remover os obstáculos dos trajetos dos membros de comitê do steering da mudança, as.well.as dos membros de todas as outras subcomissões de modo que possam todos executar seus trabalhos.

O gerente da mudança deve ser acessível durante todas as fases do processo da mudança. Além, o gerente da mudança deve ativamente ser envolvido em cada uma das atividades da iniciativa da mudança. Somente com uma aproximação hands-on enlate o gerente da mudança sabem o que está acontecendo realmente em cada estágio do processo. Participar no treinamento requerido fornece a informação valiosa— formalmente “sabendo” melhor que apenas “sabendo sobre” o que está acontecendo em cada comitê e informal com prender discussões com os membros de comitê que contribuem às decisões sobre a mudança. A gerência superior deve sempre debater se o gerente da mudança deve ser alguém interno à companhia ou a um consultante externo. Há uns pros e uns cons a esta edição, e cada situação requer a consideração de fatores diferentes.

Um consultante externo como um gerente da mudança é provável ser completamente objetivo em realizar seus ou seus deveres. Quando o consultante externo tiver certamente algum history com a organização e seus jogadores chaves, neste papel, ele ou ela não trabalha diretamente para nenhuma departamento ou divisão específica. Os empregados verão este gerente da mudança como relativamente unbiased para todas as ações que ou recomendem para o comitê de steering da mudança. Em muitos casos, os empregados verão também o gerente externo da mudança como mais credible, devido a sua ou sua largura da experiência com diversas outras organizações.

Nós trabalhamos com e falamos com companhias que empregaram os consultantes externos que sentiram no fim da iniciativa que talvez devem ter ido internos. Um consultante exterior, a menos que ou forem pago na base do sucesso da mudança ou garantirem uma determinada quantidade de economias (qual é rara), não invested tanto quanto no sucesso da mudança porque um empregado existente que trabalhem lá depois que a mudança é executada e que tem que enfrentar os povos na companhia. Ou podem possivelmente ter que patrocinar ou dirigir outros projetos da mudança. Entretanto, se sua companhia não tiver a perícia in-house e não puder empregar alguém diretamente, você terá que usar um consultante. A pergunta final é se você tem a perícia a proseguir. Este trabalho cai aos profissionais da hora que podem scour sua organização para candidatos. Está aqui a experiência real de uma companhia que nós nos ouvimos sobre aquele decidido usar um consultante exterior como o gerente da mudança para um projeto: Uma companhia que os carros produzidos do golf começavam uma reputação má porque, seis a oito meses depois que manufaturaram um carro, os amortecedores caiu. O parafuso que prendeu os amortecedores no lugar era um parafuso snap que, posto uma vez no lugar, não devesse ter podido trabalhar frouxamente próprio. A companhia pagou muito um consultante do manufacturing de elevado-dólar para encontrar uma solução ao problema.

O consultante reviu os projetos e não pôde não encontrar nenhum problema. Finalmente foi ao assoalho do manufacturing e pediu a linha de conjunto trabalhadores porque os amortecedores puderam cair. A linha de conjunto trabalhadores indicou que não giraram o parafuso à distância inteira (do pulso de disparo de 3’o ao pulso de disparo de 9’o) porque raspou suas juntas. Giraram somente o parafuso do pulso de disparo de 3’o para o pulso de disparo de 7’o. Desde que o problema abundante não era imediatamente aparente porque os carros vieram fora da linha de conjunto, os carros foram ao campo em condições seemingly boas. Um coordenador nunca realizaria este problema porque ou nunca foram ao assoalho.

A solução que o consultante sugeriu era ao remanufacture o parafuso em um custo significativo à companhia. A solução trabalhou. Alguns meses depois que o consultante tinha sido pagado e a companhia teve remanufactured o parafuso, um pensamento do supervisor para perguntar o que os assemblymen pensaram do parafuso novo. Concordaram toda que o redesign era muito mais melhor porque não mais por muito tempo rasparam suas juntas e puderam apertar o parafuso completamente. Mas um assemblyman comentou, “mim don’t sabe porque você o didn’t justo me dá uma extensão para minha chave.”

Este exemplo mostra que algumas das mais melhores idéias podem realmente residir dentro de uma organização, e que o uso de uma fonte externa pode ser superfluous.

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