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D'une manière générale, si le chef de projet ou un propriétaire d'affaires pense que le projet échoue, même si d'autres membres de équipe de projet le nient, alors le projet échoue en effet. Les membres d'équipe peuvent refuser d'accepter que le projet ne va pas bien parce qu'ils tellement ont investi dans lui.
Le fait est que c'est habituellement joli espace libre quand un projet échoue, au moins du point de vue d'un étranger : les utilisateurs ont perdu l'intérêt, la équipe de projet lutte, les conditions d'affaires ont changé rigoureusement, ou des issues techniques sérieuses ont été produites. Fréquemment le projet ne fait pas face simplement à un mais à une combinaison des problèmes. Et nous parlons de grands problèmes, problèmes sérieux que l'équipe ne peut pas adresser ou parfois même au visage.
Ce ne doit pas suggérer que les projets de CRM échouent dans des manières spectaculaires. Plus souvent c'est une question de temps fini d'élan perdant car les problèmes empilent vers le haut, sans direction, jusqu'à ce que le projet vienne à une halte informelle. D'ici là, il est habituellement trop tardif pour faire n'importe quoi, soit tellement toujours reconnaissant que vous interveniez avant que le projet glisse d'échouer au statut échoué.
Si vous êtes confronté à un projet échouant, employez un processus en trois étapes de rétablissement : évaluez la situation, restructurez le projet, et remettez- en marchele.
Les projets de CRM échouent en raison des prétendus "trois p" : les gens, le processus, et la politique. L'échouer de projets d'un certain CRM en raison d'un choix faible d'outil, mais lui est réellement tout à fait rare que l'outil lui-même soit la cause de racine pour l'échec. Vrai, l'outil est un bouc émissaire commode et est presque toujours blâmé des échecs de projet, et même stigmatisé car la seule cause pour l'échec. La réalité est que correctement un projet de course devrait pouvoir effectuer une évaluation réussie d'outil qui rapporte un outil plein et bien adapté. Si ce choix s'avère avoir été défectuosité conseillée, une équipe de projet pleine devrait pouvoir récupérer le projet sans passer par une phase "échouée", bien que certainement il y ait quelques moments désagréables.
Vous devez déterminer comment les gens, le processus, la politique, ou l'outil contribué à l'échec sans blâmer automatiquement l'outil.
Si vous croyez que votre propre projet échoue ou vous avez été apporté dedans sauver un projet échouant, commencez par tenir une session d'évaluation. Réunissez la équipe de projet entière pour l'évaluation, et autant que possible organisez une réunion tête à tête puisqu'il y a beaucoup de matières émotives à discuter. Assurez-vous que le commanditaire exécutif assiste à l'évaluation.
L'évaluation devrait être conduite avec la pleine équipe, juste comme un post mortem, bien que les joueurs internes principaux reconvoquent habituellement après sans intégrateur et sans différents contribuants pour passer en revue les résultats de l'évaluation et pour prendre la décision économique dessus si procéder ou stopper le projet.
Il est légèrement plus facile que un étranger conduise la session d'évaluation parce qu'un étranger a une vue plus objective et peut mieux explorer des secteurs désagréables. Si vous contrôlez la session d'évaluation pour votre propre projet, maintenez vos émotions dans le contrôle et faites tout effort d'être objectif et complet, tout en accroissant la connaissance vous avez gagné de travailler sur le projet pour sonder les issues.
De toute façon, attendez-vous à ce que le moral de l'équipe soit bas avant qu'un projet soit en mode échouant. Les projets échouants enfoncent pour tous les membres d'équipe, indépendamment de leurs différents niveaux des responsabilités de l'échec. Maintenez une tonalité d'optimisme raisonnable pour la session d'évaluation : après tout, le projet échoue, mais il n'est pas mort encore, et le rétablissement peut seulement se produire après une session convenablement équilibrée d'évaluation. Ce n'est pas l'heure de désespérer, mais ne permet pas l'optimisme faux non plus : l'équipe est dans une situation sérieuse qui devrait être reconnue en tant que tels.
Commencez l'évaluation par passer en revue ce qui a été bien assorti au projet. Il peut sembler fou commencer par les positifs puisqu'il n'y aura pas beaucoup (après tout, le projet échoue) mais il est critique pour figurer hors des morceaux qui peuvent être sauvés si le projet sera remis en marche, qui est des résultats très probables. En outre, commençant sur les aides latérales positives chacun moral, qui peut être une grande aide à cette jointure difficile.
Jetez un coup d'oeil aux trois picosecondes, peuples, processus, et politiques. Au sujet des personnes : y a-t-il les individus principaux qui contribuent au succès du projet en dépit des défis ? Identifiez les deux membres techniques d'équipe et membres d'équipe d'affaires.
Au sujet du processus : bien qu'il ait n'ait pas produit un résultat de gain, y a-t-il des aspects de lui qui fonctionnent ? Par exemple, le processus de communication fonctionne-t-il ? L'essai produit-il de bons résultats ? Est-ce que des utilisateurs sont convenablement engagés dans le projet ? Est-ce que la coordination entre l'équipe technique et l'équipe d'affaires travaille correctement ?
Pour l'aspect politique, la question très critique à demander est : le commanditaire exécutif actif dans le projet et fournir de l'appui est-il réel ? Si la réponse est oui, alors il est presque toujours intéressant de serrer en avant avec le projet, même si des choix difficiles doivent être faits.
Il peut y avoir d'autres aspects politiques positifs, en particulier si les fonctions d'affaires sont derrière le projet. Les utilisateurs peuvent-ils percevoir des avantages de l'outil, même si seulement dans quelques secteurs basés sur la fonctionnalité libérait jusqu'ici ? Si les utilisateurs démontrent n'importe quel niveau d'enthousiasme pendant une session d'évaluation, le futur du projet est très positif même si le futur semble faible en ce moment.
En conclusion, regard à l'outil. Les outils en obtiennent typiquement blâmés et de tous les problèmes, et certainement les outils de CRM sont loin de la perfection, mais essayent dur d'isoler les dispositifs de l'outil qui fonctionnent bien. Après tout, l'équipe l'a choisi en premier lieu, tellement là doit avoir été quelque chose de attrayant à son sujet.
Particulièrement au début de la session, conduisez l'évaluation en mode de séance de réflexion, acceptant toutes les suggestions et retardant des discussions jusqu'à ce que chacun ait eu une chance de participer. Si vous permettez à des participants de discuter les suggestions pendant qu'elles sont faites, vous courir le vrai risque de couper le dialogue.
Une fois que vous avez une liste de positifs, allez aux négatifs, regardant encore les trois picosecondes, peuples, processus, et politiques, et également l'outil.
Les personnes concernées sont-elles sur le projet ? Y a-t-il des secteurs de la faiblesse ? Considérez les faiblesses à tous les niveaux, du chef de projet aux propriétaires et aux super-utilisateurs d'affaires, à l'équipe technique, et à l'intégrateur. Il est difficile confronter des issues de personnes dans un arrangement de groupe, ainsi attendez-vous à ce que les réponses de rond point, par exemple, une suggestion ajoutent quelqu'un avec une compétence spécialisée plutôt qu'une condamnation d'un individu particulier. Notez soigneusement les nuances. D'autre part, si le niveau de l'interaction devient agressif, vous saurez que l'équipe ne communique pas bien et que le problème doit aller sur votre liste d'issues.
Les problèmes de personnes peuvent également surgir au sein de la communauté d'utilisateur. Les propriétaires d'affaires ou les super-utilisateurs ne participent-ils pas convenablement ? Les utilisateurs refusant l'utilisation sont-ils l'outil ? Pouvez-vous déterminer si les raisons derrière le refus sont basées sur (manque de) la fonctionnalité ? Issues de communication ? Issues de motivation ?
Passant pour traiter des issues, elle est commune aux problèmes de trouvaille avec la manière que le projet lui-même est conduit. Les évaluations découvrent souvent que la définition de conditions a été faite trop à la hâte, que le plan de projet était terminé ambitieux, que le démuni d'utilisateurs impliqué assez dans tout le projet, ou n'ont pas été comportés assez tôt, et que l'essai et la QA sont insuffisants. Sans compter que déterminer quels processus ont été faibles, sondez soigneusement dessus quand le projet a mal tourné, pas simplement comment. C'est parce que, si le projet vous sera remis en marche le besoin de savoir à quel point pour le remettre en marche. S'il est juste un problème de boguet programmant, alors vous pouvez remettre en marche la phase de programmation (peut-être avec différents programmeurs !). Mais si le problème se produisait à la phase de définition de conditions, vous devez aller de nouveau à ce point, qui beaucoup de temps et de ressources additionnels de moyens seront nécessaires.
Les issues de processus peuvent également venir du côté d'affaires. Les processus qui doivent sont-ils être modelés dans l'outil inefficace, inefficace, ou simplement les faux ? Si le projet inclus formalisant des processus pour la première fois il est tout à fait commun pour constater que les processus nouvellement formalisés sont "erronés" et ne peuvent pas être employés car ils sont. Ils ont regardé très bien sur le papier, mais une fois qu'ils obtenaient automatisés dans l'outil les utilisateurs se sont rendus compte qu'ils n'étaient simplement pas les bons processus. Si c'est le cas, allez de nouveau à la phase de processus de définition et employez des techniques plus efficaces de validation.
L'outil est souvent blâmé quand le processus faux a été automatisé, ainsi s'assurent que les utilisateurs peuvent distinguer une mauvaise automation d'un bon processus (qui est un outil ou un problème de personnalisation) et une automation correcte d'un mauvais processus (qui est un problème de processus).
Les issues de processus peuvent également surgir si le modèle d'affaires change, incitant les changements de processus qui sont incompatibles avec l'outil. Si c'est le cas, la configuration courante de l'outil (vous assumant ont commencé à l'adapter aux besoins du client) peut ne pas fonctionner plus, mais ceci ne signifie pas automatiquement qu'un nouvel outil est exigé. Ce que vous devez faire doit réévaluer l'outil contre le nouveaux modèle et processus d'affaires avant de procéder à une décision. Vous pouvez agréablement être étonnée de voir que l'outil peut être adapté aux changements, bien que cela prenne du temps et des ressources d'exécuter la réévaluation.
Il est toujours rusé pour sonder les issues politiques lors d'une réunion de groupe ainsi vous pouvez vous limiter à un essai simple : le commanditaire exécutif est-il présent ? Si pas, alors vous pouvez poliment remercier chacun et aller dépensez votre énergie sur autre chose, puisque le projet ne peut pas réussir sans commanditaire.
Les problèmes politiques prennent souvent la forme de résistance active ou passive au projet des fonctions d'affaires ou du IL groupe. Quelle sert de base à la résistance ? Un commanditaire exécutif fort devrait pouvoir aider à résoudre les problèmes, mais seulement si lui ou elle se rend compte d'eux en premier lieu. Dehors-de-touchez les points exécutifs de commanditaire à un chef de projet faible ou à un commanditaire puissance-défié, les deux questions qui devraient être abordées si une renaissance doit être réussie.
La politique obtient souvent blâmée du manque de disponibilité d'un budget approprié, et la politique en effet négative peut dérailler le budget bien projeté. Cependant, ne permettez pas politics.or que le directeur sponsor.to soit blâmé de n'obtient pas de grands dépassements de coût approuvés. Si les coûts de projet sont hors de commande, c'est l'exécution de la équipe de projet qui doit être contrôlée, à un niveau de processus et au niveau individuel. Probablement vous avez des problèmes avec des personnes ou des processus (ou tous les deux) plutôt que l'opposition politique.
Incluez en outre la considération soigneuse des faiblesses d'outil dans l'évaluation. Presque tous les projets fonctionnent dans un certain genre de problème d'outil, ainsi l'issue ne doit pas tellement faire une liste des problèmes d'outil que vous avez rencontrés, ou même considérer sa longueur, mais qualifier plutôt l'impact des issues d'outil sur le projet. Les issues d'outil n'ont pas besoin d'être une phrase de mort automatique pour le projet.
Dans mon expérience, les issues d'outil qui peuvent complètement dérailler un projet sont les issues désastreuses d'exécution ou les échecs critiques de fonctionnalité qui sont de la manière de rencontrer les buts de base de projet. Si un outil juste ne mesurera pas dans votre environnement et le fournisseur ne peut pas fournir ou suggérer des difficultés appropriées, le futur est très sinistre pour l'outil. Les chances sont que les utilisateurs juste ne l'emploieront pas uniformément. Et si vous êtes confronté aux lacunes de fonctionnalité qui le rendent impossible de réaliser des buts critiques de projet, continuer le projet jettera le bon argent après le mauvais.
Je le trouve très utile d'inviter le fournisseur d'outil à confirmer les échecs critiques identifiés par la équipe de projet. Les fournisseurs tendent à être très optimistes quand il vient à fixer même de grands problèmes, ainsi si le fournisseur vous dit quelque chose ne peut pas vous être surmontée peut être sûre qu'il n'y a aucun espoir. Évaluez soigneusement leurs recommandations pour des difficultés.
La session d'évaluation durera plusieurs heures. Considérez-l'un bon investissement si vous concluez que le projet peut être sauvé. Si le projet peut être sauvé, vous devriez pouvoir employer chaque suggestion faite dans l'évaluation pour rendre la deuxième moitié moins douloureuse et plus réussie. Si la décision doit stopper le projet, l'évaluation apporte la certitude que c'est la bonne décision, et les leçons peuvent être reportées à de futurs projets.
Beaucoup de prétendus projets échouants échouent juste un peu : ils étaient peu trop des ambitieux peut-être, ou l'équipe a manqué d'une certaine discipline, ou quelques problèmes techniques n'ont pas été correctement prévus. De tels projets devraient être sauvés et exiger seulement un peu de tordre à transformer en succès. Mais même un projet échouant sérieusement de CRM peut être sauvé aussi longtemps qu'il a two.admittedly juste demanding.characteristics :
Un commanditaire exécutif commis et convenablement puissant.
Un outil qui offre un ajustement raisonnable sans des lacunes critiques. Ceci signifie que l'outil peut soutenir les processus d'affaires pendant qu'elles sont actuellement définies (qui pourraient être différentes de ceux qui ont été employés au début du projet), que les dispositifs critiques fonctionnent comme nécessaire, et que l'exécution répond à vos exigences.
Vous devriez pouvoir confirmer les deux articles juste en session d'évaluation, bien que prendre une décision finale du côté d'outil puisse exiger un certain travail révélateur additionnel avec l'équipe technique et avec le fournisseur. Comme cité précédemment, des fournisseurs sont connus pour être optimistes au sujet de leurs évaluations de la probabilité et de la vitesse des réparations ou d'allégements des problèmes, ainsi quand ils recommandent des difficultés vous doivent insister pour un programme ferme. Ajournez pas plus le travail sur votre partie jusqu'à ce que les problèmes d'outil soient résolus à votre satisfaction et maintenez autoritaire et la communication fréquente avec le fournisseur pour assurer vos issues sont accordées la priorité.
Si le fournisseur dit que les issues ne peuvent pas être fixes, ne sont pas d'accord avec elle immédiatement et négociez un règlement raisonnable. Les contrats ont rarement des clauses échappatoires pour des échecs techniques, mais vous devriez pouvoir obtenir quelques concessions quoique le litige ne soit pas susceptible de n'apporter aucun résultat positif. Les fournisseurs sont très intéressés au sujet de la mauvaise pression ainsi exercez une certaine pression appropriée.
Si l'outil s'avère être un ajustement faible, la seule alternative doit aller de nouveau à la place une : choix d'outil. Vous pouvez pouvoir procéder un peu plus rapidement puisque vous pouvez réutiliser vos conditions énumérez, mais il serait essentiel de comprendre pourquoi un choix faible d'outil a été fait en utilisant cette liste en premier lieu. Employez l'évaluation pour sonder ce point.
Supposant que vous avez un commanditaire exécutif et un outil raisonnablement adapté, vous pouvez procéder à l'étape 2.
Si le projet vaut la peine de récupérer, vous devez créer un plan révisé de projet, faisant change comme suggéré dans l'évaluation. Vous avez pu avoir identifié des problèmes multiples pendant l'évaluation, et si ainsi vous aurez besoin d'une approche de multi-fourche. Dans l'intéret de la simplicité, je présenterai ses observations sur chaque type de problème et de sa approche recommandée individuellement.
Si vous identifiiez des problèmes avec des personnes sur la équipe de projet, vous devez décider si remplacer des individus ou appliquer une certaine pression de motivation. Le remplacement de l'équipe que les membres crée significatif retarde, car les nouveaux membres doivent se lever à la vitesse sur le projet elle-même et également en termes de travail d'équipe. Par conséquent, les remplacements sont seulement valables si les efforts de gestion d'exécution sont peu susceptibles d'être réussis, mais il est parfois nécessaire.
Si le problème se trouve en dessous de l'équipe de l'intégrateur, considérez les intégrateurs de commutation tout à fait, même si les problèmes existent seulement avec certains individus sur l'équipe. C'est parce que l'intégrateur devrait avoir un chef expérimenté d'équipe sur le travail, quelqu'un qui devrait avoir attrapé et corrigé l'issue avant elle a obtenu au point de déclarer le projet un échec. Après avoir obtenu à un point d'échec, vous devez considérer que le chef d'équipe ne fait pas son travail. D'ailleurs, si vous faisiez la quantité appropriée du bruit avec la gestion de l'intégrateur avant de déclarer l'échec, la situation devrait avoir été manipulée par des processus normaux beaucoup plus tôt. Les directeurs de services professionnels pour des fournisseurs d'outil peuvent tout citer des exemples des projets mauvais-tombants en panne qui ont été vidés dans leur recouvrement après que (le tiers) intégrateur original se soit avéré manquer et qui ont continué pour être déployés avec succès et assez uneventfully.
Vous pouvez devoir remplacer des individus sur votre propre équipe, bien que vous puissiez et vouliez probablement exercer plus de flexibilité avec les joueurs internes. Si les problèmes de personnes sont avec les super-utilisateurs, trouvez les remplacements. Les propriétaires d'affaires ne peuvent pas normalement être remplacés voient tellement à la place si le commanditaire exécutif peut exercer un certain muscle jusqu'à ce que la coopération appropriée soit montrée.
Si vous identifiiez les problèmes de processus pour le projet lui-même, considérez d'abord si les issues sont liées aux faiblesses de personnes, et en particulier au chef de projet. C'est parce qu'un bon chef de projet devrait identifier les issues de processus rapidement et les obtenir résolues avant que le projet vienne à une halte. Le chef de projet n'est pas la seule cible, cependant ; les issues peuvent se trouver avec les utilisateurs si elles changent les conditions à mi-chemin par le projet. Seulement après identifier et résoudre n'importe quelles personne publie masquerading pendant que les problèmes de processus peuvent vous avoir une image claire des issues pures de processus de projet, et vous pouvez alors remettre en marche le projet au point approprié avec une nouvelle stratégie. Ceci peut exiger aller toute la manière de nouveau à la définition de conditions si les problèmes commencés là, mais allant de nouveau au dernier code plein livrable suffisent si les problèmes de processus affectent seulement la dernière tranche de travail.
Si les issues de projet sont les issues de processus d'affaires, pas les issues de processus de projet, alors vous devez repenser le projet entier. Puisque la plupart des décisions pour le projet sont déterminées par les processus d'affaires étant automatisés, vous devez aller toute la manière de nouveau aux conditions de projet et au revalidate le choix d'outil a basé sur les nouveaux processus. Il y a une chance très bonne que l'outil pourra soutenir les nouveaux processus, mais si pas vous devrez aller toute la manière de nouveau à choisir un nouvel outil. En supposant que vous devenez chanceux et l'outil peut soutenir les nouveaux processus, tenez un nouvel atelier de début. Il ne sera pas aussi longtemps et impliqué que l'initial puisque l'environnement technique du projet ne devrait pas avoir changé beaucoup, ainsi seulement le côté d'affaires a besoin de travail significatif.
Adressez tous les problèmes critiques d'outil avec le fournisseur, en veillant à établir des dates-limites et des étapes importantes claires. Mettez le projet sur la prise tandis que les problèmes sont résolus, mais maintenez dans le contact très étroit avec le fournisseur pour s'assurer que le programme en effet est rencontré. Je me rappelle un projet que qui a dû attendre deux mois pour qu'une difficulté aborde une question critique d'exécution (c'était une fuite de mémoire) et qui a procédé à un rollout réussi, quoique sensiblement retardé.
Comme vous ouvrez un nouveau plan de projet, considérez sérieusement simplifier le projet vers le bas à ses composants critiques. Peu de projets de CRM échouent parce que leur portée est trop restreinte (je peux penser seulement à un tel projet que j'ai travaillé avec, et égalise alors l'échec étais dû davantage d'sous-impliquer les utilisateurs plutôt que d'une portée trop-simple). Mais beaucoup de projets de CRM luttent parce qu'ils essayent de faire trop, trop tôt. Allez pour l'essentiel et considérez les cloches et les sifflements pendant une deuxième ou troisième phase. Si votre projet est dans la catégorie "échouante modérément", les dispositifs non critiques simplement en mouvement à une phase postérieure peuvent être tous qu'elle doit être remise en marche et accomplie avec succès.
Vous pouvez devoir déployer de l'esprit d'invention pour mettre en place les changements qui sont exigés au projet de continue.or restart.the. Quoi que vous fassiez, ne comptez pas remettre en marche avec succès un projet sans faire quelques changements principaux. Si le projet échouait, il prendra des certaines vrais changements, bonnes intentions non simplement ou juste "travailler plus dur," pour le tourner autour.
Les projets réussis ont les budgets pleins et approuvés et les programmes. Un projet récupéré commence invariablement dehors le programme de budget fini et d'excédent, ainsi tous les deux doivent être retouchés et approuvés avant que vous obteniez allant.
En raison des efforts supplémentaires sur un projet remis en marche, soyez prudent plutôt qu'agressif en projetant le nouveau budget et le programme. Tandis que c'est toujours une bonne idée à l'underpromise pour n'importe quel projet de CRM, il est particulièrement important de ne pas faire les réclamations qui ne peuvent pas être rencontrées dans un projet récupéré.
Presque tous les projets récupérés réussis que j'ai travaillés avec fini vers le haut d'être programme considérablement fini (mois tard) et budget d'excédent (50% de plus). Les organismes ont choisi de les récupérer parce qu'il était plus rapide et meilleur marché que commençant plus de. Comparez les coûts d'un projet récupéré au coût de commencer plus de. Puisque les projets remis en marche sont chers, procédez dans de petites, par accroissement étapes réduire le risque et montrer le succès plus rapidement qu'avec un projet plus ambitieux.
Le processus pour un projet récupéré est beaucoup identique qu'un projet régulier. Cependant, après problème important un soin supplémentaire est exigé pour s'assurer que le projet est sur la voie et reste sur la voie. Le chef de projet doit exécuter les contrôles particulièrement soigneux, fréquents, et détaillés de statut. Et les contrôles de statut exigent plus de compétence dans un projet récupéré que dans un projet régulier puisque les membres d'équipe sont plus prudents et peuvent montrer beaucoup de comportements de art de l'auto-portrait-protective. Il est essentiel que le chef de projet puisse encourager les membres d'équipe à être ouverts avec de mauvaises nouvelles aussi bien qu'avec de bonnes nouvelles. C'est également une bonne idée pour que le commanditaire exécutif davantage soit impliqué dans le projet, par exemple en tenant des revues formelles périodiques en plus des contrôles sans cérémonie de journal.
Maintenez la équipe de projet engagée et commise au projet. Les membres d'équipe, que nouveau ou pas, soient susceptibles d'approcher le projet avec prudence et de tenir en arrière un peu. Des quantités judicieuses d'optimisme et de rassembler les troupes sont recommandées.
Prêtez en outre une attention particulière au moral des utilisateurs. Après qu'une tentative non réussie, les gens tendent à héberger le soupçon et la méfiance, si ouvert, les communications franches et et fréquentes sont particulièrement importantes. Donnez des instructions les propriétaires d'affaires et les super-utilisateurs régulièrement et ne les protégez pas de mauvaises nouvelles, même pour des problèmes non critiques, puisqu'ils en peuvent interpréter unshared des nouvelles jusqu'ici un autre échec menaçant environ. Une approche franche est plus importante qu'une approche optimiste dans un projet récupéré. Obligez le commanditaire exécutif à employer et renforcer un modèle franc de communication.
Il n'y a aucune raison pour laquelle un projet récupéré ne peut pas être réussi, aussi longtemps qu'il a le patronage exécutif fort et aussi longtemps que les causes de racine pour l'échec original sont comprises et traitées, de quelque manière que difficile, sensible, ressource-intensif, ou désagréable qui pourrait être. Les projets récupérés tirent bénéfice en particulier d'une approche d'petit-étape, d'une conduite forte de projet, et d'une communication claire. En fin de compte, les projets récupérés peuvent être aussi réussis que ceux qui ne sont pas passés par une phase d'échec.
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