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Une des découvertes accablantes de nouveaux utilisateurs de CRM est que l'outil recueille tellement des données que vous pourriez littéralement dépenser regarder toute la journée des données au sujet de n'importe quel aspect du processus, y compris les détails minutieux. Avant que vous alliez donnée-heureux, il est important de déterminer ce que la métrique se comprend pour vous.
Plutôt que commençant par les données, début avec vos objectifs. Considérez vos buts d'affaires (pour la métrique d'affaires) et vos buts de projet (pour la métrique de projet), bien que les deux ensembles puissent et recouvrent pour la plupart des réalisations. Vos choix de métrique dépendent considérablement de votre industrie, des types de fonctions étant automatisées, et de la stratégie commerciale spécifique que vous êtes suivant. Néanmoins, vous pouvez penser à la métrique comme appartenant à quatre catégories : revenu, coût, efficacité, et satisfaction de client.
La table au-dessous des exemples d'ives de g de la métrique pour chacune des quatre catégories, groupé par des sous-catégories logiques. Les exemples sont simplement censés pour illustrer ce que signifient les quatre catégories. Certains exemples peuvent ne pas se conformer à vos conditions et vous pouvez avoir des idées qui ne sont pas énumérées dans la table.
| Catégorie | Exemples |
|---|---|
| Revenu | Volume de ventes, taille moyenne de ventes, revenu par le
client, revenu par fil, revenu par campagne, nombre de nouveaux
clients Volume de prévision, ventes contre la quote-part Valeur de vie d'un client, d'une taille et d'une fréquence des ordres |
| Coût | Coût par fil Coût moyen de ventes Clients par personnel de soutien, coût par intervention Commandez le taux d'erreur, bénéfice par le client ou par le nombre de segment de demandes de service |
| Efficacité | Taux de réponse de campagne, fils par source,
perspectives par source Appels quotidiens par représentant de télemarketing, rendez-vous par telesales représentant, taux de conversion de fil, temps de réponse de RFP, revenu par représentant de ventes Le nombre de perspectives dans la canalisation (analyse d'entonnoir), mènent aux ventes le temps par la source, longueur de cycle de ventes, % de taux étroit Cas par représentant de soutien, arriéré de cas, longueur d'intervention, nombre de contacts pour résoudre un problème de service, pourcentage des problèmes résolus par art de l'auto-portrait-service, cas par le type de problème Utilisation d'outil de CRM Taux de cross-selling |
| Satisfaction De Client | Conservation de client, baratte de client, taux de
renouvellements de soutien Estimations sur des enquêtes de satisfaction, estimations des documents bas de la connaissance Références de client |
Il est facile rassembler un bon métrique, facile à comprendre, et signicatif. La facilité de la collection signifie qu'elle ne devrait pas exiger l'effort excessif de recueillir les données fondamentales, qui idéalement devraient être rassemblées en tant que partie normale des utilisateurs faisant leur travail. Par exemple, si vous regardez pour mesurer la longueur des ventes faites un cycle et vous peut obtenir l'outil automatiquement aux fils d'horodateur pendant qu'ils sont présentés dans le système, vous ont l'installation juste une saisie de données automatique pour le commencement du cycle de ventes. Sans compter que l'effort d'économie, un disque automatique signifie également que les résultats seront impartiaux, qui peuvent ne pas être le cas si les utilisateurs sont libres pour écrire des fils à leurs loisirs (oui, des utilisateurs ont été connus pour manoeuvrer le système pour rencontrer des buts indiqués).
Le deuxième critère de la bonne métrique est qu'il devrait être faciles les comprendre, qui signifie qu'elles devraient être "blindingly évidentes." Par exemple, un graphique de pâté en croûte qui montre le pourcentage des fils venant de différentes sources est une illustration blindingly évidente de vos efforts de mener-génération plus efficaces, tandis que très la même information présentée dans une longue liste de nombres détaillés pour chaque campagne ne serait pas demi comme efficace.
Blindingly évident peut également blindingly tromper, qui est où le troisième critère, meaningfulness, hérite le jeu. Il peut être facile comprendre l'exemple que nous avons juste considéré de la distribution des fils de diverses sources, mais il n'est pas aussi signicatif que le coût moyen par fil pour les diverses sources vous avez employées. Par exemple, le coût par fil vous indiquerait que cela, bien que les webinars aient produit seulement de 15% de vos fils, leur coût par fil est juste 1% du coût pour des fils de Foire et donc vous devriez augmenter votre programme webinar.
Les trois criteria.easy à rassembler, facile à comprendre, et meaningful.often exigent des différences. En particulier, il est susceptible d'être plus difficile de se rassembler et se produire métrique signicative, tellement de sorte que vous puissiez devoir donner vers le haut une partie de la signification en faveur d'une collection plus facile. Un exemple commun est le désir de dépister le temps d'effort pour divers charge (acquérant un client, résolvant un problème de soutien, etc.). Pour la plupart des outils et dans la plupart des environnements le fardeau sur des utilisateurs pour garder les articles mouvement de leur temps est très grand, et vous pouvez décider de renoncer à la métrique de temps détaillé pour la crainte de les aliéner du système entièrement.
Il semble facile mesurer de la métrique même sans outil de CRM : combien de revenu a été réservé ce quart ? Combien coûtez-vous dépensant sur l'appui ? D'autres deviennent une sous-ventrière avec un système approprié de CRM : Quel est le cycle moyen de ventes ? Quelle est la taille de l'arriéré de soutien ?
Il est difficile mesurer de la métrique, être le plus notoire satisfaction pour tous les divers utilisateurs du système. Vos clients sont-ils heureux ? Vos employés sont-ils heureux ? Tandis qu'il est très difficile de créer une mesure impartiale et signicative de tels avantages mous, il objectif ne signifie pas que vous ne devriez pas essayer la satisfaction de client est un composant critique de succès d'affaires, alors que la satisfaction des employés est une non reconnue mais d'intéresse à inclure dans les buts de projet de CRM. Ainsi que pouvez-vous faire avec des choses intangibles ?
L'approche directe est de créer un béton, pourtant la mesure artificielle, typiquement un aperçu. Pour maximiser la fiabilité de l'aperçu, maintenez-le court et concentrez-le sur un événement spécifique tel qu'une transaction de ventes ou un cas de soutien.
Une autre approche utile est de compter sur des mesures des événements réels qui sont regardés comme procurations pour la satisfaction de client. Par exemple, au lieu de demander à des employés comme ils satisfaits sont avec le nouvel outil que vous pourriez suivre leur utilisation de l'outil, ou allez pour une mesure d'grand-image telle que le chiffre d'affaires des employés. Les mesures de procuration sont valeur parce qu'il est plus facile les rassembler et elles ne souffrent pas des polarisations traditionnelles d'aperçu (par exemple, les employés peuvent craindre le hâtiment s'ils donnent des estimations négatives à l'outil). D'autre part, les procurations sont justes qu'et peuvent être fallacieuses. Par exemple, les employés peuvent employer le système mais ils écrivent seulement l'information de moignon parce que cela prend trop de temps de dépister tout. Dans ce cas-ci, vous auriez une mesure positive de procuration (utilisation) mais en fait des employés ne sont pas satisfaits du système. Ou les employés peuvent stopper en raison d'un gel de salaire quoiqu'ils aiment le système, vous donnant une mesure négative de procuration (chiffre d'affaires) tandis que les employés sont très heureux avec le système. Choisissez ainsi la procuration sagement et, si possible, employez plus d'un.
N'évitez pas les choses intangibles tout à fait mais tâchez de s'appliquer des mesures raisonnables à elles. Il est habituellement très difficile de traduire les avantages intangibles en dollars durs, bien que certains bravent des âmes aient essayé. Par conséquent, les avantages intangibles habituellement n'appartiennent pas dans une analyse de ROI.
Vous pouvez constater que les fonctions d'affaires impliquées dans le projet de CRM concentrent trop sur la métrique interne de productivité. C'est souvent le cas avec les centres d'appel, qui semblent être hantés avec de tels articles comme la vitesse moyenne de la réponse (les visiteurs de temps dépensent sur la prise) et du temps moyen de poignée (la période moyenne d'une conversation). Tandis que les deux métrique est appropriée et utile aux directeurs, telles intérieurement focalisées, métrique opérationnelle complètement n'adressent pas les résultats des activités au centre d'appel. Ont-ils obtenu les visiteurs ce qui ils ont voulu ? La compagnie a-t-elle obtenu la valeur des interactions ?
Certains appellent les directeurs centraux arguent du fait même que la métrique opérationnelle qu'ils aiment est métrique stratégique appropriée. Par exemple, ils croient que la vitesse moyenne de la réponse capture la satisfaction de client. Leur raisonnement est que si un client attendait moins de 30 secondes, alors le client est heureux et le centre d'appel a fait son travail. Mal ! Tandis que nous pouvons tout convenir qu'un client qui est forcé d'attendre sur la prise est susceptible d'être satisfait moins qu'une dont l'appel va bien à travers, un client qui reste sur la prise pendant quelques minutes mais obtient alors une réponse complète sera probablement plus satisfait que celui qui n'a aucune attente mais également n'obtient pas de réponse satisfaisante dans cet premier appel. Prenez garde de la métrique opérationnelle feignant pour être métrique stratégique !
Pourquoi la métrique opérationnelle (de productivité) est-elle surutilisée ? Une raison est que les surveillants et les directeurs centraux d'appel ont souvent une vue limitée de la stratégie commerciale, par conséquent une vue limitée de la métrique. L'autre raison est qu'il est facile d'obtenir la métrique opérationnelle, puisque toutes les données sont bien entrées les outils de cheminement. En fait, la grande majorité de rapports en boîte offerts par les fournisseurs de CRM sont métrique opérationnelle. Je dois admettre qu'il est difficile de dire si c'est parce que les fournisseurs manquent d'un arrangement de la métrique stratégique ou parce que les clients exigent seulement la métrique opérationnelle.
L'efficacité opérationnelle (faisant des sorts des visites d'un représentant, produisant d'un bon nombre de propositions, d'un bon nombre de réponse de demandes de service) est un composant important de l'efficacité (sorts de fermeture des affaires, augmentant la fidélité des clients), mais lui n'est pas assez. Pensez à l'efficacité comme efficacité combinée avec la qualité. La fabrication des sorts des visites d'un représentant est efficace. L'invitation des bonnes perspectives est qualité. Capturez l'efficacité et l'efficacité dans votre métrique, c.-à-d., incluent la métrique opérationnelle et stratégique.
La métrique opérationnelle est souvent coincée dans une fonction particulière d'affaires. Résultats de mesure à travers des fonctions d'affaires autant que possible. Par exemple, au lieu de compter le nombre de fils que les téléprospecteurs livrent aux ventes l'équipe, mesurez la valeur des fils comme ils se transforment en véritables clients. (cela prend un moment au travail pendant le cycle de ventes ainsi vous pouvez devoir être patient.)
La métrique qui mesurent le succès pour le foyer de projet de CRM sur le terme raisonnablement court, tandis que la métrique que vous devez contrôler les affaires sera avec vous pendant longtemps. Ainsi c'est un bon investissement pour concentrer la définition de conditions sur la métrique d'affaires, et à faire tellement tôt dans le processus (commençant à l'atelier de début) de sorte que vous puissiez compter sur les données que vous êtes intéressé dedans d'être rassemblé et disponible dans l'outil.
Hormis les issues de collecte de données, les autres décisions au sujet de la métrique sont assez faciles au changement basé sur les besoins changeants ainsi ne s'inquiètent pas trop de les obtenir exactement droits la première fois autour. Ceci inclut l'analyse mathématique spécifique des données et du formatage des rapports ou des graphiques. Dans ce sens, la métrique est un travail dans le processus.
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