Uno de los descubrimientos abrumadores de los nuevos usuarios de CRM es que la herramienta recopila tanto datos que usted podría pasar literalmente todo el dia mirar datos sobre cualquier aspecto del proceso, incluyendo los detalles minuciosos. Antes de que usted vaya dato-feliz, es importante determinarse lo que hacen las métricas sentido para usted.
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Más bien que comenzando con los datos, comienzo con sus objetivos. Considere sus metas de negocio (para la métrica del negocio) y sus metas del proyecto (para la métrica del proyecto), aunque ambos sistemas pueden y se traslapan para la mayoría de las puestas en práctica. Sus opciones de la métrica dependen grandemente de su industria, de los tipos de funciones que son automatizadas, y de la estrategia de negocio específica que usted es siguiente. Sin embargo, usted puede pensar en métrica como perteneciendo a cuatro categorías: rédito, coste, eficacia, y satisfacción de cliente.
La tabla debajo de ejemplos de los ives de g de las métricas para cada uno de las cuatro categorías, agrupado por subcategorías lógicas. Los ejemplos se significan simplemente para ilustrar lo que significan las cuatro categorías. Ciertos ejemplos pueden no caber sus requisitos y usted puede tener ideas que no se enumeren en la tabla.
| Categoría | Ejemplos |
|---|---|
| Rédito | Volumen de ventas, tamaño medio de las ventas, rédito
del cliente, rédito por el plomo, rédito por la campaña, número de
nuevos clientes Volumen del pronóstico, ventas contra contingente Valor del curso de la vida de un cliente, de un tamaño y de una frecuencia de órdenes |
| Coste | Coste por el plomo Coste medio de ventas Clientes por el personal de ayuda, coste por llamada de servicio Pida la tarifa de error, beneficio del cliente o por el número de segmento de las peticiones del servicio |
| Eficacia | Tasa de respuesta de campaña, plomos por fuente,
perspectivas por fuente Llamadas diarias por el representante del telemarketing, citas por los telesales representante, índice de conversión del plomo, tiempo de reacción de RFP, rédito por el representante de ventas El número de perspectivas en la tubería (análisis del embudo), conduce a las ventas tiempo por la fuente, longitud del ciclo de las ventas, % de la tarifa cercana Casos por el representante de la ayuda, reserva del caso, longitud de la llamada de servicio, número de los contactos para resolver una edición del servicio, porcentaje de las ediciones resueltas a través del autoservicio, caso por el tipo del problema Uso de la herramienta de CRM Tarifa del cross-selling |
| Satisfacción De Cliente | Retención del cliente, mantequera del cliente, tarifas
de renovaciones de la ayuda Grados en encuestas sobre la satisfacción, grados de los documentos bajos de conocimiento Referencias del cliente |
Un buen métrico es fácil de recoger, fácil entender, y significativo. La facilidad de la colección significa que no debe requerir esfuerzo excesivo de recopilar los datos subyacentes, que se deben recoger idealmente como parte normal de los usuarios que hacen su trabajo. Por ejemplo, si usted está mirando para medir la longitud de las ventas complete un ciclo y usted puede conseguir la herramienta automáticamente a los plomos del time-stamp como los inscriben en el sistema, usted tienen justo instalar una entrada de datos automática para el principio del ciclo de las ventas. Además de esfuerzo del ahorro, un expediente automático también significa que los resultados serán imparciales, que pueden no ser el caso si los usuarios están libres incorporar los plomos en su ocio (sí, los usuarios se ha sabido para manipular el sistema para resolver metas indicadas).
El segundo criterio de la buena métrica es que deben ser fáciles de entender, que significa que ella debe ser "blindingly obvia." Por ejemplo, un gráfico de la empanada que demuestra el porcentaje de los plomos que vienen de diversas fuentes es una ilustración blindingly obvia de sus esfuerzos más eficaces de la conducir-generacio'n, mientras que muy la misma información presentada en una lista larga de los números detallados para cada campaña no sería media como eficaz.
Blindingly obvio puede también blindingly engañar, está donde que el tercer criterio, meaningfulness, viene en juego. El ejemplo que acabamos de considerar de la distribución de plomos de varias fuentes puede ser fácil de entender, pero no es tan significativo como el coste medio por el plomo para las varias fuentes usted utilizó. Por ejemplo, el coste por el plomo le diría que eso, aunque los webinars generaron el solamente 15% de sus plomos, su coste por el plomo sea el apenas 1% del coste para los plomos del trade-show y por lo tanto usted debe ampliar su programa webinar.
Los tres criteria.easy a recoger, fácil entender, y meaningful.often requieren compensaciones. En métrica particular, significativa sea probable ser más duro de recoger y de generar, tanto de modo que usted pueda necesitar dar para arriba algo del significado en favor de una colección más fácil. Un ejemplo común es el deseo de seguir el tiempo del esfuerzo para las varias tareas (adquiriendo a un cliente, resolviendo una edición de la ayuda, un etc.). Para la mayoría de las herramientas y en la mayoría de los ambientes la carga en los usuarios para guardar expedientes detallados de su tiempo es muy grande, y usted puede decidir renunciar la métrica del tiempo detallado para el miedo de enajenarla del sistema enteramente.
Un ciertas métricas se parecen fáciles de cuantificar incluso sin una herramienta de CRM: ¿cuánto rédito se ha reservado este cuarto? ¿Cuánto es usted que pasa en ayuda? Otras se convierten en una cincha con un sistema apropiado de CRM: ¿Cuál es el ciclo medio de las ventas? ¿Cuál es el tamaño de la reserva de la ayuda?
Un ciertas métricas son difíciles de cuantificar, el ser más notorio satisfacción para todos los varios usuarios del sistema. ¿Son sus clientes felices? ¿Son sus empleados felices? Mientras que es muy difícil crear una medida imparcial y significativa de tales ventajas suaves, objetivo no significa que usted no debe intentar la satisfacción de cliente es un componente crítico del éxito del negocio, mientras que la satisfacción del empleado es una desconocida solamente el interesar a incluir en las metas del proyecto de CRM. ¿Qué puede usted hacer tan con cosas intangibles?
El acercamiento directo es crear un concreto, con todo la medida artificial, típicamente un examen. Para maximizar la confiabilidad del examen, manténgalo corto y céntrese lo en un acontecimiento específico tal como una transacción de las ventas o un caso de la ayuda.
Otro acercamiento útil es confiar en medidas de los acontecimientos tangibles que se ven como poderes por satisfacción de cliente. Por ejemplo, en vez de preguntar a empleados cómo están satisfechos están con la herramienta nueva que usted podría seguir su uso de la herramienta, o vaya para una medida del grande-cuadro tal como volumen de ventas del empleado. Las medidas del poder tienen valores porque son más fáciles de recoger y no sufren de diagonales tradicionales del examen (por ejemplo, los empleados pueden temer la recompensa si dan grados negativos a la herramienta). Por otra parte, los poderes son justos que y pueden ser engañosos. Por ejemplo, los empleados pueden utilizar el sistema pero están incorporando solamente la información del trozo porque toma demasiado tiempo para seguir todo. En este caso, usted tendría una medida positiva del poder (uso) pero en hecho los empleados no están satisfechos con el sistema. O los empleados pueden parar debido a una helada del sueldo aunque aman el sistema, dándole una medida negativa del poder (volumen de ventas) mientras que los empleados son muy felices con el sistema. Elija tan el poder sabiamente y, cuando es posible, utilice más de uno.
No evite las cosas intangibles en conjunto sino esfuércese aplicar medidas razonables a ellas. Es generalmente muy difícil traducir ventajas intangibles a dólares duros, aunque algunas almas valientes han intentado. Por lo tanto, las ventajas intangibles no pertenecen generalmente en un análisis del ROI.
Usted puede encontrar que las funciones del negocio implicadas en el proyecto de CRM se centran demasiado en métrica interna de la productividad. Éste es a menudo el caso con los centros de la llamada, que se parecen ser obsesionados con los artículos tales que la velocidad media de la respuesta (los llamadores del tiempo pasan en asimiento) y del tiempo medio de la manija (la época media de una conversación). Mientras que ambas métricas son relevantes y útiles a los encargados, tales internamente enfocadas, métrica operacional no pueden totalmente tratar el resultado de las actividades en el centro de la llamada. ¿Los llamadores consiguieron lo que desearon? ¿La compañía consiguió valor de las interacciones?
Algunos llaman a encargados de centro incluso discuten que las métricas operacionales que aman son métricas estratégicas apropiadas. Por ejemplo, creen que la velocidad media de la respuesta captura la satisfacción de cliente. Su razonamiento es que si un cliente esperó menos de 30 segundos, después el cliente es feliz y el centro de la llamada hizo su trabajo. ¡Mal! Mientras que podemos todos convenir que un cliente que se fuerza esperar en asimiento es probable ser satisfecho menos que uno que vaya llamada a la derecha a través, un cliente que permanece en el asimiento por algunos minutos pero entonces consigue una respuesta completa será probablemente satisfecho que el quién no tiene ninguna espera pero también no consigue una respuesta satisfactoria dentro de esa primera llamada. ¡Guárdese de la métrica operacional que finge ser métrica estratégica!
¿Por qué son las métricas operacionales (de la productividad) usadas en exceso? Una razón es que los supervisores y los encargados de centro de la llamada tienen a menudo una vista limitada de la estrategia de negocio, por lo tanto una vista limitada de la métrica. La otra razón es que es fácil conseguir métrica operacional, puesto que todos los datos agradable se entran las herramientas que siguen. En hecho, la mayoría extensa de informes conservados ofrecidos por los vendedores de CRM es métrica operacional. Debo admitir que es duro decir si es éste porque los vendedores carecen una comprensión de la métrica estratégica o porque los clientes exigen solamente métrica operacional.
La eficacia operacional (haciendo porciones de llamadas de ventas, generando porciones de ofertas, porciones que contestan de peticiones del servicio) es un componente importante de la eficacia (porciones de cierre del negocio, aumentando la lealtad de los clientes), solamente él no es bastante. Piense en eficacia como eficacia combinada con calidad. La fabricación de porciones de las llamadas de ventas es eficiente. Invitar las perspectivas derechas es calidad. Capture la eficacia y la eficacia en su métrica, es decir, incluye métrica operacional y estratégica.
Las métricas operacionales se pegan a menudo dentro de una función particular del negocio. Resultados de la medida a través de funciones del negocio siempre que sea posible. Por ejemplo, en vez de contar el número de los plomos que los telemarketers entregan a las ventas a equipo, mida el valor de los plomos como dan vuelta en clientes auténticos. (lleva un rato el trabajo durante el ciclo de las ventas así que usted puede necesitar ser paciente.)
La métrica que mide el éxito para el foco del proyecto de CRM en razonablemente corto plazo, mientras que la métrica que usted necesita manejar el negocio estará con usted durante mucho tiempo. Es tan una buena inversión para centrarse la definición de los requisitos en la métrica del negocio, y a hacer tan temprano en el proceso (que comienza en el taller del kickoff) de modo que usted pueda contar en los datos que usted está interesado adentro estar recogido y disponible en la herramienta.
Aparte de las ediciones de la colección de datos, las otras decisiones sobre métricas son bastante fáciles al cambio basado en necesidades que cambian así que no se preocupan demasiado de conseguirlas exactamente derechas la primera vez alrededor. Esto incluye el análisis matemático específico de los datos y del formato de los informes o de los gráficos. En ese sentido, las métricas son un trabajo en proceso.
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