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Il est devenu presque à la mode pour parler du taux d'échec élevé de projets de CRM. Par exemple, une étude souvent-citée de Gartner de 2001 en retard réclame que la moitié finie des projets de CRM manquent aux engagements donnés sur l'épargne et des avantages prévus d'affaires. CRM est-il le baiser de la mort ? Je pense pas. Si nous regardons derrière les nombres nous trouvons beaucoup plus de faits encourageants.
D'abord, beaucoup de projets qui sont classifiés comme échecs, incluant dans l'étude célèbre de Gartner, ne sont pas des échecs du tout dans le sens normal du mot. Ils simplement "" n'ont pas défini des objectifs objectifs et quantifiables dès le début et ne peuvent pas donc prétendre n'avoir atteint aucun objectif spécifique. Il est certainement mouillé pour lancer des projets sans buts définis, mais je laisserai d'autres qui ont pas sinned jamais le jet qui première pierre !
En second lieu, les projets égaux qui n'atteignent pas leurs objectifs indiqués peuvent ne pas être des échecs complets. Disons qu'un projet d'exécution de SFA a visé une diminution de 10% en coûts de ventes, mais constate que la diminution est seulement 8%. Est-ce que c'est un échec ? Oui, dans le sens qu'il n'a pas réalisé le but, mais dans l'organisation avez économisé l'argent, et un montant considérable d'argent à celui. Vu le niveau de l'estimation, le capitonnage, et la manoeuvre de cela a lieu pendant des sessions deréglage, particulièrement pour des projets à long terme, je seraient tentés de considérer un tel projet un succès.
Ainsi il n'est pas vrai que la plupart des projets de CRM échouent. Mais certains échouent, et j'ai certainement vu ma part des échecs. Quelques projets ne la font pas à l'accomplissement et sont stoppée avant déploiement en raison d'issues techniques ou autres. Quelques projets sont déployés mais décommandés peu après en raison des imperfections graves. Pourtant d'autres projets sont déployés et restent déployés mais ne servent pas leurs utilisateurs, si des employés ou des clients, et sont habituellement reviled largement en tant que tels. Tout tels sont défectueux dans le vrai sens du mot. Vous noterez que je n'inclus pas des projets qui coûtent simplement trop, et qui est parce que j'ai trouver encore un système qui est embrassé par son communauté d'utilisateur mais est exorbitant. En d'autres termes, les échecs chers tendent à être des échecs totaux. Les vrais échecs sont évidents.
Pourquoi les projets de CRM échouent-ils ? Dans mon expérience, les échecs se produisent en raison des trois p : les gens, processus, et la politique, comme facteur simple ou, fréquemment, combiné pour un effet plus mortel.
La politique peut être un grand risque pour des réalisations de CRM. Simplement mis, il faut une volonté politique claire de faire à un projet de CRM un succès. Ceci signifie qu'il devrait y a un prétendu commanditaire exécutif, quelqu'un avec le chiffon d'organisation et politique approprié pour faire le projet se produire. Dans le meilleur des cas, cette personne devrait également être le propriétaire d'affaires pour le function(s) couvert par l'exécution. Redressez ici, nous peut voir que pour une exécution croix-fonctionnelle ceci va être difficile ! Puisque des compagnies tendent à être organisées par des fonctions, une exécution croix-fonctionnelle exigera qu'un directeur général soit le commanditaire d'affaires, et ces personnes sont souvent occupées avec d'autres choses.
Même si un commanditaire exécutif approprié peut être trouvé, une certaine stabilité est exigée, car les projets de CRM tendent à être longs. Il y aura des obstacles le long de la manière, créera des occasions merveilleuses pour que les adversaires rouvrent dont la discussion si des choix appropriés ont été faits. Le commanditaire exécutif a-t-il la ténacité et la patience de pousser le projet à travers à l'extrémité ? Le commanditaire exécutif distillateur sera-t-il autour avant que le projet soit fait ? Le directeur commanditera-t-il le refrain de déléguer le projet vers le bas tellement bas dans la hiérarchie qu'il peut perdre son élan ?
Les gens, même lorsque non impliqué dans des stratagèmes politiques, peuvent facilement dérailler des projets de CRM. D'abord, il y a la grande crainte du changement. Les réalisations de CRM exigent toujours une certaine quantité de changement, parfois beaucoup si les changements de processus sont étendus. Quelques employés renverront cela. Puis, il y a l'effet de frère : les employés peuvent devenir nerveux une fois demandés à documenter leurs actions et ils ne sont pas au-dessus de boycotter le nouveau système, citant souvent des difficultés irréconciliables avec l'interface utilisateur. Et finalement il y a le problème de la maîtrise : il y a presque toujours une immersion dans la productivité car le nouveau système est mis en application puisque les utilisateurs doivent obtenir utilisés au nouveau système. Cela crée un moment vulnérable où même les défenseurs peuvent passer par une période de doute.
En outre, les projets de CRM souvent comportent une équipe entière de contribuants extérieurs à l'aide choisie (parfois) et mettent en application (presque toujours) le système. Il peut y avoir des échecs de personnes avec eux aussi, bien que je préfère les traiter en tant qu'échecs de processus.
Les échecs de processus sont une autre source des échecs de projet de CRM. Même avec le bon patronage exécutif et une équipe enthousiaste, les projets peuvent échouer parce qu'ils ne sont pas correctement conduits.
L'échec de processus le plus important est défectueux d'indiquer un propriétaire approprié de projet. Pas le commanditaire exécutif que nous avons discuté en haut, le propriétaire de projet est à commande manuelle, crée le plan, rassemble l'équipe, contrôle le travail, et les rapports progressent et des exceptions au commanditaire exécutif. Mettez un chef de projet non qualifié du fait le rôle et vous ont assez beaucoup d'échec garanti pour le projet entier.
L'échec de processus peut également provenir d'une approche gâchée au charger, par exemple croyant que le choix de l'outil est tout et négligeant l'exécution, ou ne fait pas participer l'équipe technique et les utilisateurs dès le début. Partir hors de LUI peut avoir comme conséquence une interface parfaitement travaillée sur un serveur et une infrastructure désespérément de faible puissance de réseau. Et partir hors des utilisateurs peut vous obtenir un système bien-accordé, mais avec ainsi peu d'utilisateurs réels il serait difficile de dire si cela fonctionnerait réellement bien en états de haut-charge. Les deux approches sont une grande perte de temps et argent.
La plupart des projets de CRM réussissent en dépit des obstacles. Que fait la différence pour des projets réussis ? Ils ont un commanditaire exécutif qui croit passionément qu'il doit être fait et il peut être fait. Il y a un besoin fort et bien-communiqué d'affaires derrière lequel les employés peuvent se rassembler. Et il y a une équipe de projet cohésive et efficace, y compris un chef de projet fort, au berger le projet par l'exécution réussie.
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