Формула для эффективного изменения

В другом Ларри недавно жаловался, что он с трудом его получения управленческой команды принять и осуществить столь необходимую стратегию по расширению и диверсификации продуктов компании приношениями. Восемь месяцев назад он собрал группу и попросил их найти некоторые идеи и разработки эффективного плана. Priding сам на время истинного верующего участия в принятии решений, он покинул заседание чувство чувством выполненного долга. Он с нетерпением ожидал увидеть некоторые результаты, но месяцев прошло с принятия каких-либо мер со стороны команды. В заседаниях, они рассматриваются и обсуждаются преимущества и недостатки различных стратегий, но не пришли к консенсусу.

Очевидно сожаление, знакомого обратился к Ларри за помощью. "Зачем", он спрашивает ", ничего не получаю сделать?"

Ларри пришлось сдерживать от говорим: "Добро пожаловать в реальный мир", поскольку это классический пример того, насколько трудно может инициировать перемены. Независимо от ситуации, это всегда борьба за людей к изменениям, даже когда они рука в развивающихся направлении изменения и видим выгоды от него. В конце концов, неизвестные является scarier чем известные, или как Харлес конуса, один из наших героев в мире консалтинговых, говорит: "Мы всегда предпочитаем определенность страдания страдания неопределенности".

В начале 1990 года сотрудники IBM понесли через страдания неопределенности под мощным руководством нового главного исполнительного директора и требуя. После плавающей комфортно лет по неизменной, но потерять время, компания борется с помощью сложных потрясений преобразовать себя от смерти бегемот в один из наиболее динамичной компании, в сегодняшнем рынке. Большинство наблюдателей объяснить невероятный поворот к Лу Герстнер, который вступил в должность СЕО в 1993. Его предшественник Джон Акерс, считает, что сетевые персональные компьютеры будут волна будущего, и создал о ликвидации компании, основной бизнес. К моменту прибытия Герстнер, Aker стратегии стали обычными мудрость, и, хотя продажи и цены на акции были усиливается вниз, все время оставались без вопроса.

Они не представляли, в море перемен они сталкиваются, когда Герстнер активизировали до руля. Прямая, brusque, и unafraid противостоять традиционно, новый главный исполнительный директор IBM сомнение все делает. Он заставляет активизировать ЭВМ, принимая позицию, что компания должна вновь служить источником деловых и вычислительных решений, что ЭВМ должна быть частью этих решений. Он также потребовал ответственности за результаты деятельности, то, что не под подчеркнул Акерс. Согласно одной longtime IBMer, "Встречи в предвыборный Герстнер дней Благоприятная и приятный ли что-либо была или нет. ... Встречи с Герстнер являются лишь приятной сейчас. Он настаивает на том, что оправданий быть заменены результаты, и если что-то не работает, это либо фиксированный или она немедленно отказаться ". В конечном счете, Герстнер агрессивной, с трудом nosed стратегия сработала. IBM акций выросли, прибыль выросла, морального совершенствования, и компания встала, чтобы вновь стать лидером отрасли.

Будь это преобразование IBM обратно в корпоративный гигант, реструктуризация отдела или изменения к культуре абсолютной честности, большинство изменений, даже с позитивной цели, болезненным и трудным. При соблюдении процесса перемен в своей жизни и бизнеса он консультируется по Ларри определил три аспекта боль участие в изменение, которое он называет P1, P2, и С3. Понимание этих элементов может помочь руководителям осуществлять изменения более эффективно в их компании.

P1: В боли непрерывного с Статус-кво

Вы когда-либо владел старый, надежный, анонимные перспективных автомобилей, что вы просто не могли избавиться от? До тех пор, пока оно противоречит также рассчитывает на полпути достойного, и есть вы, где вы хотели бы пойти, вы были рады провести на ней. Другими словами, вы очень мало P1, боль продолжает по-старому. Однако, когда старый верный начинают накаляться плохо, сломали все чаще и стыдно Вам с жалким выглядит он вдохновляет, ваши P1 начали расти. Медленно, вы начали ненавидеть машину и мечтать о покупке нового. Прежде чем вы знали, что Ваше P1 (боль продолжения статус-кво) стали одолевать игнорировать.

P2: боль, не то, что вам необходимо или вы хотите

Как ваши P1 стало почти невыносимым, вы начали замечать все новые автомобили крейсерской прошлом вы по дороге на работу, и вы lusted после их блестящей exteriors и стильных моделей. Когда автомобиль коммерческого эфире по телевидению, вы действительно внимание, picturing себя за рулем любой модели реклама. Новый автомобиль будет отрезок вашего бюджета, а ваш старый автомобиль все равно получаю вы, где вы должны сделать, но как Ваш Р2 (боль стремление вы чувствуете, когда вы видите что-то нужно, но пока не имеют) вырос, вы считает, что вы просто должны быть более мощными, plusher модель, которая пропитывается престижа и роскоши.

С3: боль действительно происходит через изменение

С3 была цена, которую вы должны заплатить за новые, более дорогие машины: в США это стоит, уступки, сделанные по отношению к вашим супругом, избежать вы пережил переговоров на дилерскую, амортизация в автомобиле стоимость, как Вы вынудили ее покинуть в партии и т.д.

Наконец, когда боль водительских свой старый автомобиль, а также боли в желании новый перевешивает боль, покупая новый, вы купили новый. Воспринимайте его как алгебраическая формула:

Когда P1 + P2> С3, изменения будут происходить

Когда боль продолжается с "oldway" (Р1), а также боль невыполненные стремление к "новым способом" (С2) становится больше, чем боль перехода на "новый путь" (С3), люди будут меняться.

В случае с IBM, служащие, очевидно, нуждается в хорошей дозы P1 отказаться от обычных мудрость, и Герстнер, с его жесткие, как гвозди - подход, при условии, что доза. Для Ларри друг, кто хотел мотивировать его управленческой команды, наши консультации для повышения P2 путем установления некоторых жестких сроков реализации изменений и перспективные стоит поощрений для их удовлетворения. В то же время он снижен С3, присутствуя на сессиях планирования и помогая группе разработать жизнеспособную стратегию.

Как вам работу по преобразованию вашей компании культуры одной честности, прямо говорить, и целостность, можно манипулировать этими переменными, чтобы помочь стимулировать изменения. Путем увеличения боль Р1 и Р2 и ожидаемого снижения боли С3, вы увеличите шансы, что изменения будут происходить. Например, настаивая на том, что люди открыто и честно - и готовы создавать дискомфорт для тех, кто отказывается это сделать - увеличить P1 (боль продолжает по-старому) в компании. Затем, путем поощрения добродетели честность, создания безопасных условий для того, чтобы выразить его, и практикующих это сами, вам помогут поднять Р2 (боль, желание сделать это). Наконец, создания инфраструктуры, подготовки кадров и институционализации для практики абсолютной честности, вы ниже P3 (боль получить здесь).